В качестве тренера по лидерству я сталкиваюсь с несколькими обеспокоенными боссами. Один недавний случай выскакивает у меня больше, чем другие. Марио Эразмус, лидер в строительной индустрии, был ошеломлен рабочими, которые, по его словам, «саботировали его высокие сайты и совершенствовали искусство неподчинения».
Марио болезненно осознавал, что под его руководством производительность окунулась в Вечернюю Славу. Мотивации не было. И большие парни могли заботиться о том, что Марио принимал жар за пропущенные сроки и регулярно обращался к разгневанным клиентам. Одним словом, Марио «неуважительно». Но было больше, чем просто неповиновение. Как сказал старший менеджер по строительству:
«… Мои грубые люди имели смелость сказать, что я был тем, кто был отравлением, и что я токсичный босс . Какую часть цепочки команд они не понимают? И почему они так неблагополучны, когда речь идет о принятии решений, руководстве и расширении прав и возможностей? Они дети?
Назначенный новым проектом в Evening Glory Circle, незнакомая команда Марио бросила вызов его заказам на этой ожидаемой коммерческой строительной площадке. Как признался Марио,
«Это ирония. Возможно, они правы, и я токсичный босс. Зачем? Я был настолько глуп, чтобы играть с ними в игру доверия и посвящения. Я отравил свои жесткие шляпы, показывая им некоторое сострадание. Они понимают только диктатора … вы знаете … своего типичного грубого и грубого авторитарного босса! "
Марио продолжил объяснять, что через несколько недель после того, как он вошел в свою новую руководящую роль в «Утренней славе», у него было откровение. Внезапно ему стало ясно, что его команда не хочет быть уполномоченной. Оказалось, что это ядовитое посвящение . ( Чтобы узнать больше о токсичных лидерах, см. Мои недавние книги « Трансформирование токсичных лидеров», Пало-Альто, Калифорния: Стэнфордский университет, 2009, и « Разрушительные лидеры и неблагополучные организации », Кембридж, Англия, Великобритания: Cambridge University Press, 2010 .) Люди думали, что Марио был слабым, когда он не заключил с ними закон. То, что на самом деле требовала строительная команда, было четким и заостренным направлением, и они не оценили тот факт, что Эразм был довольно неопределен о целях и сроках и выступал за то, что они называют «мягким руководством». Марио ожидал, что отдельные члены экипажа будут участвовать в руководстве принятия решений, чтобы определить, кто будет выполнять какие задачи и в каком темпе. Первоначально Эразмус попал в ловушку сценария токсичных возможностей, делегируя себя на задний план, в то время как его подчиненные не смогли взять под свой контроль. Когда Мэрион объявила, что он был там для своих сотрудников на «по мере необходимости» – гудение, которое распространялось, заключалось в том, что г-н Эразм был некомпетентен. Одна хард-шляпа выкрикивала: «Мы хотим, чтобы босс работал на жизнь и давал нам безумные направления, а не какой-то двуязычный либеральный идиот! Нам нужен защитник, а не настольный лайнер!
То, что Эразм предположил в первые недели своей работы, заключалось в том, что гуру менеджмента Дуглас МакГрегор назвал «теорией Y» подход к лидерству. Марио был мальчиком-плакатом для нового поколения лидеров теории Y, которые проповедуют децентрализацию. Правило рабочих. Вы могли почти услышать древнее пение «власти народа». К фракции «Y-лидерство» – старому миру, «жесткому лидерству», рожденному от монархов и крупных боссов, была реликвия и динозавр «теории X» прошлого магазины пота и устаревшие, отвратительные фабрики. Теория «Евангелие» была светской религией, которую Марио подписал, когда он впервые прошел через входную дверь материнской компании «Оазис Девелопмент Инк.». Марио глубоко убежден в том, что высокая мотивация и производительность являются результатом тщательного обращения с работниками и делегирования как можно большей ответственности за их возможно. Если лидер показывает, что он / она заботится и доверяет, сотрудники будут выплачивать ей много раз. Одна из многих мантр Марио «подходила под их кожу и смотрела дивиденды».
Как Марио попал в то, что неожиданно оказалось ядовитым подходом к лидерству? Почему сотрудники Марио отказались от предоставления полномочий и участия в принятии стратегических решений? Зачем? То, что их спрашивали, резко контрастировало с их опытом на сегодняшний день в качестве строителей. Концепция расширения прав и возможностей не была отдаленно пригодной для рассматриваемой организационной культуры. Теория Y edict, казалось, вышла из другого мира. Это воспринималось как чужеродная управляющая ракета, и эквивалент лидерства, который сиял в другой корпоративной вселенной.
К сожалению, это довольно cliché и предсказуемо, как г-н Эразм сформулировал свой теплый, нечеткий, продуманный, политически правильный и расширяющий подход к лидерству. Знакомство с руководством Марио дает возможность войти в связь с тем, что я назвал Марио Фактором. Важно принять во внимание культурный контекст для несоосности Марио, его непреднамеренно дисфункциональную повестку дня и непредвиденную запутанность в предоставлении ядовитых средств. Другими словами, где мы находим инкубаторы для этого парадоксального культурного феномена, позволяющего тем, кто хочет быть боссом?
Марио получил больше, чем свою справедливую дозу теории Y в своей программе бакалавриата и MBA по бизнесу и психологии. Что еще нового? В своем исследовании теории Y он узнал, что посвящение является золотым. Это психологический законный тендер. Соответственно, Марио хотел мотивировать своих подчиненных и коллег в «Вечернюю славу», доверяя им и наделяя их полномочиями. Этот ученик и лидер нового порядка расширения прав и возможностей учили, что было больше для того, чтобы быть корпоративным лидером, чем просто выполнять работу и выяснять лучший способ выполнить задачу. В наших лучших бизнес-школах и программах MBA мы находим, что существует много теорий, подтверждающих, что любое подобие выдачи эдиктов, отдача приказов и авторитаризм в значительной степени выпало из списка Fortune 500 и высококлассной поддержки США – независимо от того, говорим ли мы на рабочем месте или в семье. Как и Марио, мы, которые, как утверждается, получили образование, в подавляющем большинстве узнали о том, что дети, супруги и коллеги ожидают, что их руководители и другие другие люди будут доверять, сопереживать и иллюстрировать, насколько мы готовы предоставить им силы. Превосходные навыки прослушивания, эмоционально сенсибилизированная командная работа и 360-градусная обратная связь – это лучшее время. Марио был привержен тому факту, что благодаря тому, что его работники «Вечерней славы» мотивированы, продуктивны и сотрудничают, мы должны каким-то образом проникнуть в их подсознание Фрейда через постоянно меняющуюся степень эмоционального интеллекта. Правило чувств. Лидерская чувствительность царит. Сострадание – это товар. Достаточно сказать, что Марио пытался в «Вечерном круге славы» вывести себя изнутри, нажав на субъективный внутренний мир сотрудников, чтобы стимулировать объективную, внешнюю производительность и долю на рынке. Почти смеясь, жесткие шляпы не хотели иметь ничего общего с этой горизонтальной повесткой дня. Они были ужасно неудобными, незнакомыми и подозрительными – и не без оснований. Был ли их лидер, новый парень в блоке, был ли он: …. Играете с ними? Психические? Просто беспорядочно и беспорядочно?
На строительной площадке «Вечерняя слава» Марио неохотно узнал вместе со своим со-лидером (Тревором Эвансом), что ни одна из «вещей, связанных с« теорией Y », похоже, не работает. Фактически подход к расширению прав и возможностей подрывает и деформирует работников строительства. Марио стал шуткой, смехом. Чувство Марио было приравнено к глупости, несмотря на то, что у мистера Эразма был IQ почти 160 !. Стратегия верховенства старшего руководителя была приравнена к слабости и неспособности возвысить обязанности истинного руководства. Марио был в затруднительном положении. Марио собирался открыть и сформулировать то, что я здесь называю в его честь – Марио Фактор.
Марио колебался и тащил ногами, но в конце концов он понял, что ему пришлось изменить стиль своего руководства, чтобы лучше подогнать «Утреннюю славу». Каким-то образом теория Y, модели расширения возможностей, проведенные в его программе MBA, были серьезно ошибочными и были недоступны для этого места. Марио больше не был членом удаленного, эспрессо-нагруженного, философского класса. Марио был втянут в реальный мир строительства. Откровение о том, что его гуманный, либеральный подход к лидерству можно было бы рассматривать в определенных компаниях, контекстах и отраслях промышленности в качестве формы ядовитых возможностей, было трудной таблеткой для глотания. Взяв два и два вместе, Марио понял, что более авторитарный подход к лидерству может быть более подходящим и успешным для его строительной площадки (и строительной отрасли), тогда как более мягкий подход теории Y к расширению прав и возможностей лучше подходит для инженеров аэрокосмической промышленности и университетских профессоров , Браво! Другими словами, один размер не подходит всем.
Погруженный в этом случае в качестве внешнего тренера по руководству, я поставил диагноз и обнаружил, что я скоро должен назвать «Марио Фактор», чтобы ссылаться на сострадательные попытки руководства и расширения прав и возможностей, которые становятся дисфункциональными. «Марио-фактор» может помочь выявить необходимость в разнообразии лидерства, поскольку успешные лидеры разрабатывают широкий репертуар стилей, специально предназначенный для отдельных лиц, команд, организаций и профессий. Лидерство должно быть настроено. Он должен соответствовать.
Кроме того, Марио Фактор заставляет ясно мыслящих лидеров смотреть на лидерство по континууму, начиная от чрезвычайно диктаторского, иерархического и авторитарного вплоть до лидера без команд и служащих, которым предоставлены возможности пополнения карт, чтобы решать и выполнять все аспекты своей работы. Разумеется, между крайними значениями «X» и «Y» существует много точек, поскольку гибридные стили руководства могут быть настроены для отдельных отделов, лидеров и подразделений под одним и тем же корпоративным зонтиком.
Тем не менее, тем не менее, Марио Фактор говорит нам, что наши самые гуманные нововведения в ведущих сотрудниках могут не соответствовать заданному рабочему месту. Психология рабочего места заключается не только в том, чтобы просто теоретизировать или пропагандировать то, что мы считаем наиболее этическим, моральным и гуманным подходом к лидерству – глядя на наши теории и самолеты на высоте 40 000 футов. Как только наши сапоги ступают ногой в местную почву, и мы ходим на милю в обуви наших сотрудников и их промышленности, мы начинаем решать гораздо более сложный вопрос руководства о «пригодности». Нравится нам это или нет, мы антропологи, которые должны ознакомиться с наших клиентов, работников, коллег и участников, и только тогда мы сможем начать судить о присвоении более авторитарного, теории X-лидерства и более правдоподобной теории Y-траектории.
Когда лидер, такой как Марио Эразм, налагает неподходящий стиль руководства на сотрудников, которые полностью не знакомы с его помещениями – это рецепт конфликта и токсичности. Отравления исходят от лидеров, которые заставляют подходить. Как адвокат знаменитости однажды сформулировал это в защиту пресловутого прайм-тайма футбольного и знаменитого клиента: «Если это не подходит, вы должны оправдать». Захватывающая красота и шкура не уступают подходу к лидерству в университете или как часть и посылка TQM на автозаводе в Токио – может оказаться плохой консультацией и ядовитой посадкой в строительной компании в Южной Аризоне или вдоль берега Джерси. Таков Марио-фактор.
