Трудно думать о важном аспекте управления, который больше игнорируется, чем планирование развития: помогая своим сотрудникам формировать будущее направление своей карьеры. Но по целому ряду причин эта ценная деятельность часто игнорируется … или обрабатывается как бюрократическое упражнение … или поздняя мысль. Компании платят высокую цену: потеря лучших молодых талантов.
Я знаю, когда я был в управлении, я потратил столько времени, сколько должен был на развитие своих сотрудников. Я провел некоторое время, но в ретроспективе я был не таким последовательным и тщательным, каким должен был быть. И я уверен, что с годами было бы полезно, если бы мои собственные менеджеры провели со мной больше времени.
Эти длительные, но общие впечатления были подтверждены недавно, когда я прошёл исследование Harvard Business Review с июля прошлого года. В статье «Почему топ-менеджеры молодых людей находятся в непрерывной охоте за работой» Моники Хамори, Цзе Цао и Бурака Коюнку описали исследование, основанное на анализе международных баз данных более 1200 молодых высокопоставленных лиц, и пришли к выводу, что многие из лучших и самые яркие не получают поддержки развития карьеры, которую они желают. В статье говорилось:
«Недовольство некоторыми усилиями по развитию персонала, по-видимому, подпитывает многие ранние выходы. Мы спросили молодых менеджеров о том, что делают их работодатели, чтобы помочь им расти на своей работе и что они хотели бы, чтобы их работодатели сделали, и обнаружили некоторые большие пробелы. Работники сообщили, что компании в целом удовлетворяет свои потребности в развитии на рабочем месте и что они ценят эти возможности, которые включают в себя позиции с высокой видимостью и значительное увеличение ответственности. Но они не очень сильно способствуют формальному развитию, таким как обучение, наставничество и коучинг – вещи, которые они также высоко ценят ».
Почему развитие персонала является хронической проблемой, и почему этого не должно быть? Основываясь на нескольких десятилетиях моего собственного опыта управления, следующие три причины, по которым планирование развития часто игнорируется … и три причины, почему это дорогостоящая ошибка.
Почему планирование разработки часто игнорируется?
1) Мы склонны больше всего фокусироваться на этом и сейчас . Так много предприятий находятся в постоянном неистовом состоянии потрясений, реорганизаций и пытаются делать больше с меньшими затратами. В этой среде менеджеры, естественно, чаще всего сосредоточены на повседневных операциях и менее заинтересованы в долгосрочных действиях, которые воспринимаются как менее окупаемые.
2) Некоторые бюрократические упражнения выполняются, но не действуют. Когда я занимался корпоративным управлением, мы потратили немало времени на то, чтобы поместить сотрудников в почти непонятные матрицы со слишком большим количеством описательных ящиков («Intergalactic Star», «Diamond Amid Coal», «Wolverine Tendencies», «Wicked Lot of Problems» и и так далее – мои собственные причудливые категории). Проблема заключалась в том, что упражнения были настолько запутанными и трудоемкими, что мы были удовлетворены только их завершением и редко делали много конструктивных данных.
3) У него просто нет времени. Это (как это было раньше, чем я часто выражаю), «ламее» извинения для всех. Всегда есть время для важных занятий. Если вы считаете, что планирование развития – это важная управленческая функция, просто сделайте ее приоритетной и выделите минуты и часы для нее.
Почему планирование развития имеет хороший бизнес-смысл.
1) Люди заботятся, если вы проявляете неподдельный интерес к их будущему. Акцент здесь делается на «подлинной». Планирование развития должно быть чем-то, что менеджер проявляет к себе личную заинтересованность – а не мандат, управляемый HR. (Примечание: я твердо верю в то, что хорошая организация HR-персонала приносит компании, но я также против того, чтобы сделать простой ненужный комплекс).
2) Это помогает строить лояльность, а лояльность повышает производительность. Логическое следствие к точке # 1. Честное отношение к кому-то строит лояльность. Верные сотрудники более заняты. Задействованные сотрудники более продуктивны.
3) Хорошие талантливые люди, естественно, хотят продвигаться вперед, и ценят значимую поддержку в этом процессе. Как показало исследование HBR, способные амбициозные молодые сотрудники хотят тренироваться, наставничество и коучинг. Они хотят приобрести навыки. Они хотят стать более универсальными и ценными для организации. Много лет назад моя компания инвестировала значительные средства в мой MBA, и это всегда значило для меня много. Кто не ценит задумчивую поддержку, которая помогает вам продвигать свою карьеру? Но с другой стороны, если одна компания не предоставит его, предприимчивые сотрудники отправятся в другое место для этого.
Одна заключительная мысль: планирование развития не должно быть сложным или дорогостоящим. По своей сути это в основном вопрос хороших менеджеров, которые отнимают время от человека к человеку, чтобы понять своих сотрудников … узнавая их навыки и потребности … и направляя их, чтобы заполнить пробелы. Если все будет хорошо, выигрыш может быть значительным с точки зрения долгосрочной лояльности. Если это не так, затраты могут быть существенными с точки зрения долгосрочного таланта.
Эта статья впервые появилась на Forbes.com.
* * *
Виктор является автором «Руководителя« Типа Б »: успешно проходит в мире типа« А »(Prentice Hall Press).
Узнайте, почему Howling Wolf Management Training назван тем, чем он является.
