Диана, принцесса Уэльская, была наивной молодой женщиной, не имеющей практического понимания повседневной жизни как члена королевской семьи. Ее свекровь побудила Диану считать ее наставницей Дианы, приспосабливаясь к динамике Королевства.
У Элизабет были хорошие намерения. Элизабет увидела проблему с этой идеей?
Как может наставница королевы Англии Принцесса Уэльская о том, как управлять Королевой!
Тьма Дианы была занятой жизнью как королева. Как бы Элизабет могла быть для Дианы, если бы ее невестка обратилась за помощью?
Диана даже позвонит?
Королева предположила, что Диана потянется к ней. Но Диана была молода и полна уверенности в своей способности справляться с вещами сама.
Хорошие намерения Плохое исполнение.
Как отмечает Салли Беделл Смит в своей книге о королеве Елизавете и принцессе Диане, у всех сторон были хорошие намерения. То, чего не хватало, было продуманным дизайном вмешательства и превосходства в исполнении. Диана пробивалась сквозь жизнь как королевская, которая оказалась трагичной для нее самой и для ее детей. (Беделл Смит, 2012).
В нашей работе с частными инвестиционными компаниями драма Queen-Princess от Good Intentions Bad Execution снова и снова воспроизводится в динамике между партнерами по частному капиталу и генеральными директорами портфельных компаний, которые никогда не управляли Советом директоров, имеющим частный акционерный капитал.
Этот генеральный директор часто является основателем успешной компании. Этот генеральный директор знает, как управлять основополагающим советом директоров. Этот генеральный директор также может быть членом семьи в бизнесе с доминирующим положением в семье или втором поколении. Генеральный директор знает, как управлять семейным советом директоров.
Являются ли частные акционерные общества доминирующими советами директоров одинаковыми?
Диана была в восторге от идеи быть королевской. Руководители, с которыми мы работаем, в восторге от проверки их успеха в бизнесе посредством чека, написанного частной акционерной компанией. Существует интеллектуальное понимание того, что принятие этой проверки также предполагает принятие потери независимости. В настоящее время генеральный директор является только одним из многих руководителей, которые входят в портфель компаний прямых инвестиций.
Интеллектуальное принятие и изменение поведения не совпадают.
Насколько велика эта проблема?
С 2000 по 2007 год средства частных фондов (PE) PE приобрели в общей сложности около 3000 компаний в Соединенных Штатах, общая стоимость транзакций превышала 1 триллион долларов. Используя архивные данные из 126 транзакций PE в Соединенных Штатах в период с 1990 по 2006 год, Gong & Wu документировал коэффициент оборота CEO в размере 51% в течение двух лет после публичного объявления сделки (2011 год). По мнению авторов, эти изъятия обычно связаны с руководителями, потерявшими доверие правящего совета директоров, занимающего лидирующие позиции. Они не часто связаны с компанией, которая переросла генерального директора.
Если 51% руководителей будут удалены в течение двух лет, каковы будут последствия?
Одним из следствий является суматоха и неопределенность для клиентов.
Второе последствие – суматоха и неопределенность для сотрудников.
Третьим следствием является то, что после истечения срока действия неконкурентного контракта фирма PE может ухаживать за своим следующим конкурентом. В конце концов, генеральный директор был одной из причин, по которым компания написала инвестиционную проверку в первую очередь. Эти руководители часто приходят с выдающейся репутацией в своих секторах.
Более тревожным последствием является выгорание прямых инвестиций с требованием времени работать с руководителями, которые не «получают» закрытые акционерные общества. Поскольку PE Partners все больше жалуются на время, требуемое для решения поведения CEO, они начинают смещать инвестиционные решения в сторону последовательных предпринимателей. По крайней мере, последовательные предприниматели понимают правила игры и демонстрируют способность соответствовать этим правилам.
PE Partners снижают свои стресс за счет упущенной возможности для институциональных инвесторов. После того, как все потенциальные варианты инвестиций сняты со стола, когда инвестиции предвзяты в пользу последовательных предпринимателей. И поскольку существует ограниченный набор успешных серийных руководителей, законы спроса и предложения предполагают, что на эти инвестиции будет включена премия.
В этой статье мы обсудим практические методы, которые партнеры Private Equity могут принимать со своими новыми руководителями.
Правила дорожного движения.
Частные акции Доминированные советы директоров имеют свои уникальные правила дорожного движения, так как крупные государственные компании с открытым капиталом имеют свои уникальные правила дорожного движения.
Партнеры Private Equity могут помочь своим руководителям, избегая неопределенных предложений о помощи, подобных королеве с принцессой Дианой. Предоставление генеральным директорам конкретных дорожных карт для работы с советами с преобладанием PE. Ниже мы приводим модель для такой дорожной карты. Предположим, что управляющий основатель, в котором доминирует Совет, не готовит руководителей к управлению советами по управлению частным капиталом.
Основываясь на нашей консалтинговой работе и с помощью некоторых сказочных партнеров PE, мы придумали несколько инструкций:
1. Получите это быстро. Теперь у вас есть официальная ответственность перед Советом директоров. И партнеры PE в этом Правлении имеют официальную отчетность о взаимоотношениях с учреждениями или частными лицами, которые помогли финансировать наши инвестиции в вас. Возможно, вам понравилась жизнь, которую вы когда-то имели: вы были большой рыбой в небольшом пруду. Теперь у вас есть отношения с отчетами. Перестаньте это быстро или спокойно уйти в отставку. В нашем мире каждый несет ответственность перед кем-то.
2. Нос в / Пальцы. Фраза «Nose In / Fingers Out» является распространенным клише в области корпоративного управления: пусть исполнительный директор выполняет бизнес. Совет должен сосредоточиться на задании вопросов. Оставь генерального директора. В закрытых акционерных обществах этот лозунг не применяется. Институциональные и частные инвесторы ожидают, что их партнеры по частному капиталу будут глубоко вовлечены в инвестиции. ПЭ-пальцы всегда работают. Это не отражается на вас, если это произойдет. «Если мы верим, что работа, которую вы делаете, находится на пути, вы обнаружите, что у нас все еще есть пальцы в принятии оперативных решений. И если мы не доверяем работе, которую вы делаете, две наши руки быстро окажутся на рулевом колесе! "
3. Погремуте нашу клетку. Все ведут оживленную жизнь. Вам решать погремушь нашу клетку перед следующим заседанием совета. Мы перейдем к перерыву. Мы не сможем справиться с тобой.
4. Принесите отрицательные новости нам как можно скорее. С другими типами советов может быть достаточно времени ожидания между встречами, чтобы вы могли определить проблему, а затем объявить «проблема решена!». Мы не работаем именно так. Насколько нам не нравится слышать плохие новости, слух о плохих новостях в конце игры еще хуже для нас. Позднее в игре определяется более 24 часов, проходящих между вами, когда вы слышите о проблеме, и мы слышим об этом.
5. Организовать повестку дня Совета по приоритету. В некоторых крупных общественных советах и во многих некоммерческих организациях председатель / главный исполнительный директор манипулирует деятельностью Совета с использованием процесса установления повестки дня: в начале повестки дня заседания Совета должны быть доминирующими рутинные / процедурные вопросы; в середине заседаний Совета будут преобладать презентации работника Show & Tell; и оставлять самые противоречивые вопросы до конца, когда члены Совета обеспокоены ловлей поездов / самолетов. Эта тактика не сработает с нами. Если вы не ставите самую спорную проблему в верхней части повестки дня Совета, партнер PE в Совете будет следить за тем, чтобы она туда попала.
6. Не обвиняйте других. Мы сталкиваемся с тем, что ожидаем совершенства все время, но мы действительно не считаем, что кто-то может это достичь. Если вы сделаете ошибку, раскройте ее как можно скорее и сообщите нам, что вы узнали из опыта. Расскажите, что вы узнали. Не обвиняйте других. Вы тот, у кого есть максимальная подотчетность.
7. Пассивное агрессивное поведение заставит вас уволить. Если вы скажете «да» нашим предложениям, вам лучше это сказать. Мы не справляемся с руководителями, которые говорят нам «да» на нашем лице, а затем реализуют «нет».
8. Какую шляпу вы хотите носить? Мы можем действовать так, как будто мы ожидаем, что у вас будут ответы на все вопросы, но мы знаем, что вы этого не делаете. Мы здесь, чтобы обеспечить аудит / надзор. Не забывайте, что мы также здесь, чтобы предоставить совет / совет. Позвони нам. Используйте нас в качестве звуковой платы. Мы будем воспринимать это как знак доверия. Будьте конкретны, чтобы попросить нас убрать наши «ревизионные и надзорные» шляпы. Спросите нас конкретно, чтобы надеть наши «советы и советы». Наш режим по умолчанию – носить наши «контрольные и надзорные» шляпы. Просить нас совета / совета не считается признаком слабости.
Вышеуказанные восемь шагов помогут руководителям лучше управлять досками с доминирующими правами на справедливое участие.
Эти шаги нелегко выполнить, поскольку они предполагают отказ от прошлых привычек успеха. Как мы все знаем, отключение обучения сложнее, чем обучение.
Руководители могут выиграть от внешнего коучинга, даже когда они изначально говорят: «Мне это не нужно:
Должен ли партнер PE настаивать на тренере, несмотря на возражения генерального директора?
В нашей истории о Элизабет и Диане мы указали, что Элизабет не могла предоставить конфиденциальные предложения Диане относительно того, как управлять Королевой и ее семьей. Существуют ограничения в отношении того, в какой партнер PE может предоставить конфиденциальные предложения о том, как наилучшим образом управлять Партнером PE и другими членами Совета.
Лучший тренер – это тот, кто не является Партнером PE. Он будет аутсайдером, который понимает динамику PE-плат. Королева не может советовать Диане о том, как управлять Королевой.
Уклонение от кризиса – это решение проблем до того, как они станут острыми. У королевы были хорошие намерения. Но ей не хватало времени, чтобы активно обратиться к Диане на регулярной основе. Партнеры PE скажут: «Я вам доступен». Реальность заключается в том, что они часто слишком заняты, чтобы проактивно добиваться успеха.
Диана была слишком горда, чтобы попросить о помощи. И руководители будут слишком горды, чтобы признать, что им нужна помощь. Приведи тренера с мандатом и времени, чтобы активно обратиться к руководителям, прежде чем проблемы станут проблемами.
Следите за хорошими намерениями с хорошей структурой вмешательства.
Огромное спасибо профессионалам из PE за их помощь в этой статье: Бретт Л'Эсперанс из Санкати, Ларри Беро из JMC Venture Partners и Майк Ахеарн, ранее принадлежавший Грейлоку и Чарльз Ривер Венчурс.
Рекомендации:
Gong, JJ, & Wu, SY (2011). Оборот генерального директора в частном акционерном капитале финансируется за счет выкупа заемных средств. Корпоративное управление: международный обзор, 19 (3), 195-209.
Smith, SB (2012). Элизабет Королева: В жизни современного монарха. Случайный дом включен.
###