Подход, который я беру, чтобы дать совет в Good Boss, Bad Boss и во всем остальном, что я пишу, – это попытаться быть как можно более обоснованным. Но я также понимаю, что академическая литература не всегда четко отражает требования и потребности боссов и других в организациях. Поэтому я также предлагаю логические или теоретические советы, которые, похоже, могут быть поддержаны исследованиями – даже если это исследование еще не сделано или я не знаю об этом. Хотя большинство утверждений в Good Boss, Bad Boss основаны непосредственно на доказательствах рецензируемых исследований, мои аргументы о ценности «благодарности» были косвенно основаны на исследованиях влияния, особенно на норме взаимности. По крайней мере, это было только после того, как я узнал об этом исследовании в журнале «Личность и социальная психология» от соавтора Адама Гранта . Вот что я написал в конце главы 3, в которой основное внимание уделяется мудрости:
Мудрые боссы не просто проявляют сочувствие, сострадание и признательность благодаря драматическим и запоминающимся жестам, как это сделал Дин Пламмер. Они передают это через крошечные и, казалось бы, тривиальные жесты. Как мы видели, эффективные боссы работают своей магией, накапливая одну небольшую победу за другой – и понимая, что последователи наблюдают за каждым их движением. Множество известных боссов говорит о важности благодарности людям, о силе этого маленького жестов и о том, как отказ выразить признательность людям, которые работают с их хвостами, является признаком неуважения. Покойный Роберт Таунсенд, бывший генеральный директор Avis и автор Up the Organization, определил «Спасибо» как «Действительно забытая форма компенсации». Макс ДеПри, бывший генеральный директор мебельного гиганта Германа Миллера, описал «спасибо» как основной задачей лидера.
Я думал, что все эти разговоры о чем-то столь маленьком и столь очевидном были раздуты, пока профессор из другой школы не рассказал мне о поездке, которую он взял с президентом университета в Китай. Логистика поездки была сложной, так как это было дорожное шоу, где проводились мероприятия по транспортировке, гостиничному размещению, встречам и сотням других мелких деталей. Сотрудники, путешествующие вместе с группой, работали от 12 до 16 часов по этим работам и вели великолепную работу. Однако мой коллега сообщил, что, несмотря на то, что президент во время поездки неоднократно обращался к сотрудникам, он ни разу не поблагодарил их. Это отсутствие благодарности было деморализующим, поскольку они удовлетворяли его каждую прихоть, но не были замечены или оценены иначе.
Эта точка зрения на силу простых выражений признательности подкрепляется серией из четырех переплетающихся исследований Адама Гранта и Франчески Джино в статье под названием «Немного благодарности идет длинный путь: объяснение того, почему выражения благодарности мотивируют асоциальное поведение». Эти исследователи обнаружили , в каждом исследовании (все это рандомизированные эксперименты с контрольными и лечебными условиями), что простое выражение благодарности со стороны кого-то из авторитетов побудило людей с большей вероятностью добровольно выполнять дополнительную работу. Их исследования показывают, что это происходит из-за того, что простой акт благодарности заслуживает большего значения – и в некоторых из этих исследований он также увеличивал чувство самоэффективности людей (по существу, восприятие того, что они оказывают большее влияние на мир вокруг них).
Меня особенно интересовало исследование с участием университетских фондов. Простой акт наличия босса приносит и дает публичную благодарность одной группе, а не другой, действительно упакованную стеной. Этим фандрайзерам была выплачена фиксированная зарплата, поэтому Грант и Джино сравнивали количество телефонных звонков, сделанных каждым сборщиком средств до и после вмешательства «спасибо». Результаты были довольно впечатляющими, так как в то время как не было никакого изменения в среднем количестве звонков, сделанных группой, которые не были предложены, люди, которые услышали теплое два предложения, спасибо вам, что босс произвел в среднем около 50% звонков в течение следующей недели.
Чтобы вернуться к аргументу в Good Boss, Bad Boss, похоже, у нас есть некоторые новые доказательства, как сказал Роберт Таунсенд, что «Спасибо» – «Действительно забытая форма компенсации». Это также чрезвычайно дешевая форма компенсации.
Следуйте за мной в Твиттере на work_matters.
Смотрите мою книгу, Хороший Босс, Плохой Босс: Как быть лучшим … и учиться от худшего.
Правильно ли ваш босс? Или сертифицированная шкатулка? Возьмите викторину BRASS и узнайте
