Новое исследование, проведенное Towers Watson, показало, что только 25% инициатив по управлению изменениями являются успешными в долгосрочной перспективе. Хотя это может произойти как ничтожное потрясение – существенное изменение в организациях с укоренившимися культурами всегда затруднено – исследование добавляет новые данные в текущую дискуссию.
Некоторые из основных моментов из исследования – обзор инвестиций в области изменения и коммуникации 2013 года, в котором участвовали 276 крупных и средних организаций из Северной Америки, Европы и Азии:
• Работодатели почувствовали, что 55% инициатив по управлению изменениями отвечают первоочередным задачам, но только 25% ощутили рост со временем.
• 87% респондентов обучили своих менеджеров «управлять изменениями», но только (мрачные) 22% считают, что обучение действительно эффективно.
• 68% топ-менеджеров заявили, что они «получают сообщение» о причинах крупных организационных изменений, но эта цифра составляет 53% для менеджеров среднего звена и 40% для фронтовых супервайзеров.
За долгую корпоративную карьеру я участвовал в многочисленных инициативах по управлению изменениями, которые часто включали в себя такие важные культурные вопросы, как увеличение возможностей для сотрудников, меньшая бюрократия, более быстрое принятие решений и т. Д. – и эти неутешительные данные Башни Уотсон звучат, к сожалению, вполне разумно для меня.
Быть посреди крупных культурных изменений в крупной организации – это немного похоже на пробежку по мелассе: движение идет медленно, а прогресс расстраивает, беспорядочно и трудно измерить. Но есть вещи, которые вы можете сделать, чтобы улучшить свои шансы на успех. Основываясь на моем собственном опыте и наблюдениях, здесь представлено пять предложений.
Цели изменения должны быть реалистичными. Обычно новое руководство приходит в организацию и расстраивается тем, что они находят. Но вы не можете ожидать, например, что 100-летний банк будет вести себя как Snapchat (и вы никогда не хотите этого!) … и вы не ожидали, что Victoria's Secret примет ориентацию риска, скажем, на страхование жизни Компания. Каждый может захотеть стать следующим Google, но действительно ли это в культурной ДНК вашей организации? Желаемое конечное состояние должно быть разумным и достижимым для организации.
Участие генерального директора Rolled-up-sleeves. При любых шансах на успех главный исполнительный директор должен быть искренне и в значительной степени привержен инициативе – то, во что он или она действительно верит. Это не проект для делегирования руководителю HR. Никаких запонок для этого нет; рукава должны быть свернуты.
Старшему руководству приходится идти на разговоры, а не говорить на прогулку. Помимо генерального директора, старшие руководящие кадры должны быть полностью на борту и демонстрировать по их поведению, что это то, о чем они заботятся, а не о том, чтобы ухаживать за любимым проектом их босса. Сотрудники быстро чувствуют искренность или недостаток.
Менеджеры среднего звена и руководители должны знать в своих костях причины изменения. Короче говоря, они должны «получить». Слишком часто такие инициативы подобны рутинной экономике без просадки. Как видно из приведенных выше данных, когда дело доходит до управления изменениями … чем ниже вы идете, тем меньше вы часто знаете. Как говорит Кэтрин Йейтс, глобальный лидер Tower Watson по коммуникационным консалтингу, для руководителей фронтовых компаний, добившихся успеха в этих начинаниях, «компаниям необходимо более эффективно обучать менеджеров и улучшать работу с ними».
Организация должна быть в нем на долгое время. Как предполагает этот многоуровневый подход к управлению, быстрых исправлений не существует. Существенные культурные изменения в организации с глубоко укоренившейся культурой никогда не являются легкой задачей. Это «все руки на палубе» – все уровни управления должны быть тщательно согласованы.
Чтобы немного преувеличить, это немного похоже на войны в Афганистане. Они требуют долговременной приверженности и выносливости: иначе горы, суровый климат и враждебные племена, я имею в виду скептически настроенных и упорных сотрудников, просто переживут вас.
Многие по-прежнему будут там, спустя долгое время после того, как руководство утомлялось, или движется дальше.
Эта статья впервые появилась на Forbes.com.
* * *
Виктор является автором «Руководителя« Типа Б »: успешно проходит в мире типа« А »(Prentice Hall Press).
Узнайте, почему Howling Wolf Management Training назван тем, чем он является.
