Реквием для банальной бизнес-книги

«Экономический прогресс, в капиталистическом обществе, означает беспорядки».
~ Джозеф Шумпетер

«Деловой мир полон науки о кузове».
~ Фил Розенцвейг

Когда я окончил аспирантуру в Университете штата Орегон, в поисках превосходства: уроки из лучших компаний Америки (Peters & Waterman, 1982) были как раз и все ярости. В то время американский бизнес был обеспокоен (или испугался) тем, что, казалось, было японским экономическим гигантом. Американские компании теряли позиции на своем внутреннем рынке, и они быстро теряли его. Очевидно, американский бизнес, должно быть, делал что-то неправильно. Один из ответов заключался в том, чтобы подражать японцам; следовательно, рост качественных кругов и дзэн управления. Еще один ответ заключался в изучении лучших американских компаний и использовании результатов в качестве рецепта для всех. Это то, что In Excellence пыталось сделать, и многие книги с тех пор.

• Жрецы за стигму
• Какие политики не говорят нам об экономике
• Чувство скуки на работе? Три причины, почему и что может вас освободить
• Управление нашим напряжением
• Как создать богатые общества

Рецепт такого рода исследований заключается в следующем: Определите лучшие компании того времени, используя данные о производительности, такие как рентабельность или доля на рынке. Затем собирайте данные о деловой и управленческой практике, беря интервью у руководителей и публикаций по горным работам и других источников информации для информации. Затем найдите шаблоны и отсортируйте данные по категориям. Затем укажите связь между данными практики и данными о производительности. Наконец, предположим, что первые вызывают последнее.

Если образец включает только топ-исполнителей, ассоциация не может быть выражена как корреляция, поскольку корреляция между двумя переменными требует изменения в обоих. Лучшим подходом является выбор компаний в более широком смысле. По крайней мере, каждая высокопроизводительная компания может быть сопряжена со средним уровнем производительности, который аналогичен другим соответствующим аспектам, таким как размер и линейка продуктов. Это возбуждение компаний защищает от ошибки сравнения яблок и апельсинов. Это был подход, сделанный в « Построенный до последнего» (Collins & Porras, 1994) и другие книги, которые появились на его пути.

Excellence and Built дали аналогичные результаты и рекомендации. Они обнаружили, что в высших компаниях, среди прочего, была сильная корпоративная культура [2], предвзятость для того, чтобы делать, а не обдумывать [3] целенаправленную стратегию и [4] упорство в их стремлении к цели. Поэтому они рекомендовали, чтобы ты вышел и сделал то же самое, и все будет хорошо.

• Ограничения по срокам делают меня больным
• Мохамед Мерах: политика дзю-джитсу во Франции
• Великая вещь произошла на пути к работе
• Жизнь с пистолетом
• Генетика X-фактора

Все было плохо. Несколько раз спустя время, когда компании пересматривались, большинство топ-менеджеров больше не занимали верх, и многие из них выросли ниже среднего уровня. Спустя десять лет, когда-то превосходные компании в среднем были немного ниже среднего.

Rosenzweig (2007) описывает эти результаты в The Halo Effect . Его книга является эффективным противоядием типичным исследованиям и написанию бизнеса, и я хочу рассказать вам об этом подробнее.

Halo поднимает три вопроса: [1] Каковы причины непредсказуемости устойчивого корпоративного успеха? [2] Почему бизнес – исследователи упорно продолжают провернуть книги , как Превосходство или встроенная? [3] Если условно предложенные результаты и рецепты ненадежны, что нам делать? Рассмотрим каждый вопрос по очереди.

Неуловимость устойчивого корпоративного успеха

Розенцвейг дал свой ответ в названии своей книги: « Эффект гало» со столицей. Хаккинг снова в Торндайке (1920), Розенцвейг показывает, что в большинстве крупных исследований с тех пор, как Excellence , рейтинги корпоративных рейтингов не были независимы друг от друга. В терминах Торндайка были «постоянная ошибка в психологических рейтингах». Корпорации с высоким рейтингом инноваций также были высоко оценены в ориентации на действия, которые также были оценены с высокой степенью корпоративной культуры и т. Д. Эффект Halo означает, что эти функции больше сильно коррелировали друг с другом на уровне человеческого суждения, чем если бы они были объективно измерены.

Но реальная проблема с эффектом Halo заключается не в преувеличенной согласованности ее элементов, а в том, что на рейтинги всех составляющих переменных влияет известный результат, т. Е. Успех компании. Существует огромный предвзятый исход . Люди, естественно, заключают, что победители в конкурентном мире, должно быть, сделали что-то правильно, и, не имея представления о специфике поведения целевой (т.е. организации и ее руководства), они высоко оценивают все желаемые атрибуты.

Уклонение от ожидаемого результата представляет угрозу для действительности всех ретроспективных суждений. Предположим, у вас есть выбор между определенным выигрышем в 200 долларов и азартной игрой, приносящей прибыль в 400 долларов с вероятностью 0,8 и потерей 100 долларов с вероятностью 0,2. Азартная игра имеет более высокую ожидаемую величину (300 долларов США), чем уверенную прибыль, и поэтому вы можете принять ее, если максимальная ожидаемая ценность – это то, что вас интересует. Тем не менее, 20% вас потеряют и, вероятно, будут испытывать сожаление. Это сожаление иррационально; это связано с предвзятым результатом. Для человека, ищущего обратную сторону, трудно признать, что выбранный риск был правильным в то время. Рациональные решения не гарантируют успех; они только делают это более вероятным в совокупности.

Исходный смещение не будет проблемой, если корпоративный успех действительно стабилен. Если бы прошлая, текущая и будущая производительность была сильно коррелирована, то, основываясь на оценке прошлой производительности, было бы разумной задачей. Но это не так. Розенцвейг указывает на многие факторы, которые нарушают соотношение между прошлым и будущим. Одним из таких факторов является конкурентоспособность экономики. Даже компания, которая делает все правильно в книге ( Excellence или Built ), может быть превзойдена компаниями, которые делают даже более увлекательные компании, которые применяют рецепт еще более добросовестно. Конкуренция и другие факторы, нарушающие корреляцию, такие как быстрые или непрогнозируемые технологические изменения (не говоря уже о творческом разрушении Шумпетера), ухудшают нашу способность прогнозировать, кто будет завтра. Как только мы узнаем, что корреляция между ранжированием успехов с течением времени намного меньше совершенства, мы знаем (скорее: мы должны знать), что мы находимся в регрессионном эффекте. Со временем производительность компаний будет стремиться к среднему значению, и эта тенденция будет сильнее, чем более экстремальным является оценка компании в то время, когда мы смотрим. Это означает, что исследования, представленные в таких работах, как Excellence или Built, максимизируют эффект регрессии именно потому, что он смотрит на топ-топ компании на момент учебы. Помимо редких исключений (которые также должны произойти с выводимой вероятностью) этим компаниям некуда идти, но вниз. Как утверждает Розенцвейг, « Ничто не отступает, как успех » ( курсив его).

Почему книги типа исследования продолжают поступать?

Лучше всего исследовать соблазнительную стратегию. Это интуитивно понятно. Если вы хотите понять гений, вам нужно посмотреть, что делают гении. Также интуитивно понятно, что понимание прошлого аналогично тому, как можно предсказать будущее (но это не так). Розенцвейг показывает, что по поколениям книг типа Excellence методы исследования улучшались на полях, но не смогли сломать фундаментальную ошибку. Вместо того, чтобы отбирать компании, основанные на текущей производительности, и оглядываясь назад, чтобы найти то, что делает их уникальными, научная стратегия требует либо случайной выборки, либо выборочной выборки в отношении интересующих переменных, а затем, чтобы увидеть, какая из этих переменных предсказывает успех в будущем. С помощью этого метода есть шанс на причинное понимание с предсказанием.

Проспективные, продольные исследования трудно сделать, они противоречат друг другу, и они, как правило, дают небольшие размеры эффекта. Малые эффекты не поддаются описанию хорошей истории. В этом и заключается суть ответа на этот вопрос. Люди, будь то руководители, исследователи или обычная читающая публика, любят хорошую историю. Хорошая история содержит героя (например, дальновидного предпринимателя), который упорствует в испытаниях и страданиях, пока он (или она), наконец, не преуспеет, а также получает деньги (деньги), а также социальные (поощрения) награды. Хорошая история имеет узнаваемый и воспроизводимый сюжет. Он может признать сложность и риск, но только в ретроспективе. Когда мы сидим у огня и слушаем сказку, мы уже знаем, что будет счастливый конец.

Я считаю, что Розенцвейг означает, что как исследователи, так и их зрители обернуты великой историей успеха в бизнесе, которая выиграна благодаря напряженной работе и смелому видению. Halo-like, перспективы исследователей и зрителей связаны между собой. Аудитория хочет эти книги, и исследователи хотят их продать. Судя по распространенности гало и предвзятости, я пессимистически догадываюсь, что некоторые бизнес-авторы ошибаются в успехе своих книг в продажах за достоверность их сообщения.

Что делать вместо этого?

Мы должны стремиться к пониманию и уважению того, что в этом мире есть хороший кусок неприводимой неопределенности (Dawes, 1988), учитесь осознавать и избегать гало и искажений результатов и использовать хорошие истории в качестве иллюстраций научно обоснованных доказательств, а не как заменителей за такие доказательства.

Сам Розенцвейг обуздал свой пессимизм. В своей заключительной главе он рассказывает историю (!) Энди Гроув (né Andras Graf) Intel , которая не осуждала, а понимала природу неопределенности. Гроув также знал, что успех в конкурентном мире по необходимости является относительным. Чтобы достичь вершины, недостаточно быть хорошим в абсолютном смысле; нужно быть лучше других. Он очень усердно оценивал шансы в играх, которые он принимал, и рискнул. Он понимал, что его успех объясняется сочетанием рационального управления рисками и удачи.

Первое, что сделал бы рациональный предприниматель, это прекратить чтение книг, таких как Excellence . Время мало. Зачем тратить его? Сосредоточьтесь на том, По крайней мере, это одно общее правило, которым мы можем жить.

Dawes, RM (1988). Рациональный выбор в неопределенном мире . Сан-Диего: Харкорт, Брейс, Йованович.

Rosenzweig, P. (2007). Эффект ореола. , , и восемь других бизнес-заблуждений, которые обманывают менеджеров . Нью-Йорк: Свободная пресса.

Thorndike, EL (1920). Постоянная ошибка в психологических рейтингах. Журнал прикладной психологии, 4 , 469-477.