Как Йоги Берра лихо сказал: «Это дежавю снова и снова». Мы видим еще одно исследование (они появляются все чаще), показывающие, как негативно воспринимаются мужчины и женщины в отношении своих рабочих мест; как повредить рабочее место психическому и физическому здоровью, а следовательно, и экономике. В последнее время некоторые новые громкие инициативы повышают надежду на возможность значимых изменений. Но очень важно, чтобы оба человека в ключевом источнике деструктивных воздействий на карьере и на рабочем месте сталкивались с таким количеством людей сегодня: лидерство и культура управления компаниями, а также практика, которая приводит. По иронии судьбы, они часто расходятся с личными ценностями и перспективами тех людей, которые занимают руководящие роли, но сдерживаются ограничениями с самого начала – даже когда они являются частью этого.
Джим, старший вице-президент, чувствует себя неуверенным в своей будущей роли в организации, поскольку он претерпевает серьезные изменения. Его босс не дает никакой информации, говоря: «Просто не беспокойтесь об этом». Джим также связывает себя тем, что нужно сообщать своим подчиненным. «Совершенно контрпродуктивно скрывать информацию», – говорит он мне. «Если бы мы знали, что происходит, мы можем попытаться справиться с этим, по крайней мере». У него были проблемы со сном и он пребывал в состоянии постоянной тревоги. В другой организации Джилл говорит мне, что она «не верна» с многочисленными обязанностями, но не имеет достаточных ресурсов и не может нанять дополнительных сотрудников. «Это классическая ситуация, когда она несет ответственность, но не имеет власти», – сетует она. «И стараюсь быть успешным, здесь, будучи также единственным родителем. … Я «наклонился» настолько, насколько могу, не опрокинувшись ».
Давайте посмотрим, что показывает исследование исследования и что он говорит о влиянии руководства и руководства организаций. Самый недавний опрос, проведенный в Гэллапе более чем 150 000 американских рабочих, показал, что «70 процентов американских рабочих« не заняты »или« активно разъединены »и эмоционально отключены от своих рабочих мест и менее склонны к продуктивности».
Гэллап обнаружил, что уровни взаимодействия между служащими службы «… рабочие, которые часто находятся на первой линии, обслуживающие клиентов, – являются одними из самых низких из всех занятых Gallup, измеренных и уменьшившихся за последние годы». Более того, «Только 41% сотрудников считали, что они знают, что означает их компания и что отличает ее бренд от брендов своих конкурентов ». Несмотря на то, что отстранение от работы скрещивалось с поколениями, Гэллап обнаружил, что« Millennials, скорее всего, всех поколений заявят, что оставят свои рабочие места в ближайшие 12 месяцев, если рынок труда улучшается ».
Гэллап отметил, что «вовлеченные сотрудники работают со страстью и чувствуют глубокую связь с их компанией. Они стимулируют инновации и продвигают организацию вперед, «в то время как те, кто отключен» … по существу «проверены». Они лунатируют через свой рабочий день, вкладывая время, но не энергию или страсть, в свою работу. Активно освобожденные сотрудники не просто недовольны работой; они заняты игрой вне их несчастья. Каждый день эти работники подрывают то, что совершают их сотрудники.
Написав в Washington Post , Лиллиан Каннингем обратила внимание на то, что Гэллап обнаружил, что «… производительность и прибыльность организации напрямую связаны с вовлечением сотрудников. Поэтому, когда только 30 процентов рабочей силы США мотивированы, это экономическая проблема, а также проблема морального духа ».
Они переплетаются. И другие опросы показывают диапазон ущерба людям и производительности. Например, недавние обследования документируют ущерб, наносимый стрессом на рабочем месте, видимый в его негативном воздействии на психическое здоровье, повышенный риск заболевания и смерти, снижение производительности труда и ряд других вредных последствий. Опрос, проведенный Harris Interactive для Колледжа Эверест, показывает, что около 83% рабочих сообщают о том, что их работа вызвана стрессом. Люди всех возрастов затронуты.
Приведенные источники включают слишком много работы, недостаточную зарплату, недостаточное время для отдыха или сна, слишком мало свободного времени, конфликты сотрудников и общий дисбаланс в работе. Это действительные причины. Но такие опросы могут не затрагивать более распространенные, лежащие в основе источники, такие как скука; отсутствие сетки между навыками людей и их ролью; неподходящая культура управления; отсутствие возможностей учиться и расти; и откровенно оскорбительные, высокомерные и нарциссические боссы.
Эти более глубокие источники переплетаются с воздействием преобладающего, единственного и узкого взгляда на «успех», который подчеркивает деньги, власть и положение. Это культурные и социальные ценности; они пронизывают методы управления организационной деятельностью и карьерные цели. Но мотивы, ценности и ориентация на карьеру как молодых поколений, так и старших бэби-бумеров все больше и больше отключаются от более эксклюзивного, узкого стремления к личным интересам и материальным успехам.
Недавняя конференция, организованная Арианной Хаффингтон и Микой Бжезиньским, названная «Третья метрика: переопределение успеха за деньги и власть», обнадеживает, обращаясь к ущербу от этого менталитета и ориентации. Хотя это движение сосредоточено на женщинах, оно хочет переопределить успех «за пределами денег и власти, чтобы включать в себя такие вещи, как благополучие, мудрость, удивление и отдачу». Это хороший шаг. Но вопрос заключается в том, как добиться такого сдвига ценностей и поведения в контексте повседневной жизни на работе. Именно здесь ведущая роль играет практика руководства и культура управления.
Проблема по-прежнему заключается в том, что руководство многих организаций остается застрявшим в менталитете 20-го века сверху вниз, «управление и контроль», авторитет на основе позиции. Там вы испытываете недостаток общения и открытости; неадекватная поддержка обучения, совместной работы или совместной работы. Поведение руководства, которое включает злоупотребления, враждебность или высокомерие, усугубляет вышеупомянутое. Старшее мышление создает значительную скуку из-за отсутствия сетки между способностями людей и их использованием. Некоторые страдают от неподходящих, манипулятивных менеджеров; или тех, кто прямо оскорбителен, высокомерен или нарциссичен.
Опрос 2000 рабочих показал, что 47% респондентов заявили, что их менеджеры заставили их почувствовать угрозу, а не вознаграждены, а 24% считают, что их боссы были плохими коммуникаторами, у которых нет сочувствия. Деморализация возрастает, когда работа не очень привлекательна; или когда возможности для дальнейшего роста и расширения компетенций ограничены или блокированы. Слишком мало гибкости, признания и прозрачности на основе навыков, что компании и работники должны поддерживать успех.
Расширение нашего определения «успеха» и связывания его с позитивным рабочим местом – будет включать культуру управления, которая активно способствует инновациям, сотрудничеству и прозрачности. Упреждающие политики, которые охватывают, а не страх, текущую технологическую и экономическую среду. И устойчивая практика, которая служит многим заинтересованным сторонам, от которых зависит успех бизнеса.
Это – то, где вторая инициатива является многообещающей, поскольку она может решить эти проблемы фактических методов управления с некоторым влиянием. Это организация под названием The B Team, возглавляемая сэром Ричардом Брэнсоном, основателем и председателем Virgin Group, а также председателем Puma Йохен Цейцем и группой мировых лидеров бизнеса. Его миссия – «создать будущее, когда целью бизнеса станет движущая сила социальной, экологической и экономической выгоды».
Брэнсон сказал: «Мы работаем с правительственными учреждениями, социальным сектором и бизнес-лидерами, чтобы помочь справиться с некоторыми из кажущихся неразрешимыми проблем в мире. Мы стремимся слушать, учиться и делиться с другими людьми, чтобы создавать компании, которые делают то, что подходит людям и планете ». В ее заявлении говорится:« Мы … считаем, что мир находится на критическом перекрестке. Руководителям глобального бизнеса необходимо объединить усилия для улучшения благосостояния людей и планеты. На самом деле, мы считаем, что бизнес должен думать таким образом, чтобы процветать ».
Вопрос заключается в том, будет ли эта попытка трансформировать бизнес-цели и практику, включая преобразование внутренней культуры организаций. Как показало исследование Gallup, «Менеджеры в первую очередь отвечают за уровень участия своих сотрудников». И что «Организации должны руководить менеджерами, чтобы они принимали активное участие в построении планов взаимодействия со своими сотрудниками, привлекали менеджеров к ответственности, отслеживали их прогресс и чтобы они постоянно фокусировались на эмоциональном вовлечении своих сотрудников ».
В компаниях, в которых люди не только не страдают, но процветают и растут, видны позитивное поведение руководства и нормы: совместное участие; поддержка обучения и инноваций; прозрачность; и оценивать людей, которые влияют на то, к чему они прикладывают свои способности, – а не только тех, кто получает больше материальной награды или престижа.
Центр прогрессивного развития
Блог: Прогрессивное воздействие
© 2013 Дуглас ЛаБьер
