«Groupthink» – это динамика, когда члены команды видят мир через предвзятую узкую линзу, достигают преждевременных выводов и принимают плохие решения. В 1973 году Йельский психолог Ирвинг Джанис начал изучать концепцию Groupthink, исследуя цепочку событий, связанных с неудавшимся вторжением залива Свиней в 1961 году, где обученные и обученные солдаты США пытались свергнуть кубинское правительство Фиделя Кастро.
Как сказал Дженис, «Groupthink ссылается на ухудшение умственной эффективности, тестирование на реальность и моральные суждения, которые возникают в результате внутригруппового давления». Кеннеди хотел свергнуть Кастро, и его подчиненные знали это, что означало, что они, как группа, были не действуя и не думая так разумно, как могли бы быть. Вместо этого они подскочили к выводам, а затем двинулись вперед, не открывая новую информацию и не рассматривая изменения в направлении. Прямо вовлекая себя в принятие решений, Кеннеди заставил своих подчиненных придумать план, который понравился ему, а не тот, который сделал самый стратегический смысл. Результат, как показывает история, был катастрофой и быстро поставил США на курс, чтобы вступить в войну с Россией.
К счастью, президент Кеннеди оказался способным учиться на своих ошибках, так как его действия после очередного крупного кризиса, который произошел на его часах, «Кубинский ракетный кризис 1962 года», доказывают. Зная, что выживание нации и мира зависит от решений и действий, которые он принял, Кеннеди, в отличие от того, что он делал год назад, решил попытаться получить как можно больше информации и определить как можно больше различных способов действий , Таким образом, он созвал Исполнительный комитет Совета национальной безопасности или ЭКСКОМ, состоящий из вице-президента Линдона Джонсона, его брата Роберта Кеннеди, затем генерального прокурора и других членов его кабинета. Он дал EXCOMM время для изучения и представления различных курсов действий, а затем отказался от этого процесса, чтобы не уклоняться от него, будучи представленным выборами, которые члены EXCOMM могли подумать, что он предпочитает.
Роберт Кеннеди взял на себя роль Адвоката дьявола и ему было поручено энергично спорить с предполагаемыми курсами действий, чтобы заставить группу обсуждать и обсуждать условные достоинства различных стратегий. К счастью, конечный результат – хороший групповой процесс, приводящий к успешным результатам. Сделав продуманные шаги, президент Кеннеди повлиял на своего российского коллегу, премьер-министра Никиту Хрущева, чтобы смягчить кризис. Вместе они предприняли шаги для улучшения отношений между двумя странами, например, путем установления прямой телефонной связи или горячей линии, где лидеры двух стран могли бы установить непосредственный контакт друг с другом.
Лидеры любого уровня организации могут узнать из этого примера. Иногда лучшее, что может сделать лидер, чтобы предотвратить появление Groupthink, – это отступить от своей команды и позволить группе достичь собственного независимого консенсуса, прежде чем принимать окончательное решение. Лидеры также могут быть полезны, поощряя членов группы открыто высказывать свое мнение, с тем чтобы обсудить и обсудить различные перспективы.
