Некоторые сравнивают ежегодную оценку производительности с корневым каналом, но я думаю, что это намного больше похоже на японский театр Кабуки. Актеры в этом ритуале проходят предопределенные стилизованные движения, и часто бывает трудно найти прямую связь с реальностью.
Менеджеры не любят доставлять отзывы, особенно если это критически важно, и сотрудники не особенно любят получать его, если они меньше, чем светятся. Но так как обзоры предписываются корпоративной политикой, они оба выполняют свою роль, придерживаясь большей формы, чем сущности.
Проблема в том, что все мы отступаем от наших уникальных версий действительности. Когда мы наблюдаем поток информации через мозг, становится ясно, что наши умы не объективно не записывают наш опыт мира. Вместо этого они создают его, поскольку данные чувств раздвигаются в мозгу и возвращаются вместе с вкладом от наших воспоминаний, наших эмоций и даже наших желаний.
Чтобы поддерживать позитивный образ себя, сотрудники рационализируют или снижают любые неудобные отзывы, которые несовместимы с их взглядом на их работу. Даже самые жесткие руководители плохо разбираются в грубом сообщении, особенно когда они видят, что их сотрудники меньше, чем хотят получить его.
Таким образом, объективная обратная связь, необходимая для повышения производительности, не регистрируется и не орошается. Именно по этой причине исследование GE по ее оценке эффективности за сорок лет назад показало, что положительная обратная связь не влияет на производительность, в то время как критика либо не имеет никакого эффекта, либо отрицательна.
Самое простое решение – сделать процесс более активным. Обзоры должны начинаться с сотрудников, оценивающих их собственную работу, потому что они будут гораздо более охотно принимать свои оценки, чем их менеджеры. Вместо того, чтобы сообщать сотрудникам, как они это делают, руководители должны использовать вопросы, чтобы помочь провести честную самооценку.
По моему опыту, большинство сотрудников будет сложнее, чем их менеджеры. Тем не менее, для этого небольшого процента сотрудников, которые блестят над нестандартной производительностью, менеджеры должны быть прямыми, но только в крайнем случае. Лучше всего, чтобы психологическая динамика работала для вас, когда это было возможно, а не против вас.
И менеджер должен быть осторожным, что на допросе они не встречаются как прокурор, проводящий допрос, чтобы установить вину. Сотрудники более удобны и честны с менеджером, который не носит резиновый шланг, буквально или образно.
Настройка обзора как подлинно конструктивного проще, если это не оправдание увеличения зарплаты или отсутствия одного. Разделение обсуждений по зарплате и производительности – одно из решений, но еще лучше – сделать обзор на конец года только формальным резюме обсуждений, которые продолжались в течение года.
Менеджер и сотрудник регулярно говорят о том, как повысить производительность в не угрожающей среде. Менеджеры задают вопросы, а сотрудники также работают, так как они активно ищут отзывы, которые сделают их лучше. Формальный обзор затем перестает быть игрой «У меня есть секрет» или «Гота».
Когда сотрудники берут на себя ответственность за оценку своей работы, а менеджеры берут на себя роль тренеров, оценки становятся подлинными возможностями для улучшения, а не ритуальных драм. Тогда у нас будут только последние минуты покупки и встречи с теми, кто меньше, чем очаровательные родственники, чтобы бояться во время курортного сезона.
