Назовите одну организацию, в которой люди в целом довольны процессом оценки. Назовите одну организацию, где, если у них действительно есть процесс, она не была измельчена и изменена, поскольку разочарование, гнев и саботаж вступили. Назовите одного старшего сотрудника, который не хочет получать личные отзывы. И тот, кто действительно наслаждается его доставкой.
Концепция служебной аттестации основана на некоторых важных и простых принципах: люди хотят знать, как они это делают; руководители и руководители могут и хотят дать отзывы о производительности; точная, своевременная обратная связь повышает производительность. Правда? Итак, откуда цинизм, страх и недоверие вокруг всего процесса оценки?
Последствия отсутствия обратной связи действительно могут быть очень серьезными. Является ли настоящая причина простой? Дайте им положительные отзывы, и вы нереалистично повышаете ожидания повышения зарплаты, продвижения по службе и тому подобного. Дайте им отрицательную обратную связь, и вы получите слезы и обвинения в агрессии, издевательствах и притеснениях. Трибуналы и адвокаты следуют из-за того, что говорят беспомощным, ленивым, некомпетентным людям, что они именно это!
Итак, давайте начнем снова. Всегда ли мы хотим получать обратную связь? Ответ: да, если это позитивно, да, если оно соответствует нашей картине наших усилий и способностей. Нет – если отрицательный, очень сильно, но не конструктивный, в том смысле, что он не предлагает и не поддерживает альтернативные формы поведения. Обратная связь может быть мягкой, подавляюще сложной или тщательно закодированной, чтобы сделать ее бесполезной для человека.
Пункт второй: менеджеры могут и будут давать отзывы. Ответ: нет – если они не имеют, сохраняют или понимают данные о производительности; не умеют проводить оценки; не имеют никакого контроля над тем, как используются рейтинги эффективности; или боятся столкнуться с плохими работниками.
В-третьих, обратная связь всегда приводит к положительным изменениям? Ответ? Иногда. В зависимости. Все зависит от двух вещей. Во-первых, он ориентирован на личные характеристики или поведение задачи? Первые часто приводят к худшим результатам. Во-вторых, это конкретно поведение с описанием того, что нужно, а что нет? Не говорите людям, что они делают неправильно, но что (подробно) они должны делать, и вы должны добиться улучшения.
Конечно, многое зависит от целей оценок обратной связи. Являются ли они «административными» в том смысле, что они должны сообщать о зарплатных, рекламных и других решениях? Являются ли они «развивающимися» в том смысле, что они предназначены для информирования об общем обучении или «ориентированы на производительность» в том смысле, что они направлены на поддержание или изменение очень конкретных выступлений?
Кажется, есть две общие категории факторов, которые влияют на готовность давать и получать обратную связь. Характеристики вовлеченных людей и конкретных организаций.
Было показано, что семь личных характеристик относятся к обмену обратной связью:
1. Демография : женщины, похоже, более охотно реагируют на отзывы, чем мужчины. Кроме того, люди из менее эгалитарных и коллективистских культур счастливее получать и что-то делать с отзывами.
2. Личность : стабильные, приятные, добросовестные люди с энтузиазмом дают и получают обратную связь.
3. Уровень производительности : по большому счету, лучшие исполнители больше обращаются к обратной связи. Некоторые ищут отзывы больше, когда они недостаточно эффективны, но это зависит от работы и их мотивов.
4. Отношения : здесь не удивительно. Лучше искать и использовать связь между rater и оценкой большей обратной связи.
5. Эмоции Ратера : это означает, насколько горячая или крутая обратная связь предоставляется. Покажите отрицательные эмоции при подаче отрицательной обратной связи и теряется точка действия.
6. Управление впечатлениями : и ратер, и рейтинг могут играть в игры, ставить роли. Можно играть терапевтом; мудрый / старший / новый ребенок на блоке; эго-усиление; фокус работы и т. д. Очевидно, что сфокусироваться на работе лучше.
7. Обязанность и участие руководителя : счастливые боссы дают более мягкие оценки и наоборот. Оскорбленный политический выживший использует и злоупотребляет системой для определенных целей. Менеджеры, которые доверяют процессу, дают и получают более качественную оценку.
Неизбежная оценка лучше работает в некоторых организациях больше, чем другие. Организации с более высоким моральным духом, лучшей общей эффективностью, более сильными системами, меньшей политикой были лучшими, более частыми и более счастливыми пользователями обратной связи. Многое зависит от восприятия точки использования систем обратной связи – насколько они честны, честны.
Некоторые организации используют для 360 o или многопользовательскую обратную связь. Это включает в себя оценку старших, сверстников, подчиненных и клиентов, а также себя. Он призван повысить осведомленность и способствовать развитию. Проблема, которая в основном связана с обратной связью, непоследовательна и неясна. Почему рейтинги так отличаются; что с ним делать? Это как совет: вы не всегда уверены, что делать.
Но, конечно, быть в мире без обратной связи – это кошмар? Чтобы знать, как вы это делаете и как это сделать, должно быть хорошо для человека и организации. Людей нужно научить давать детальную и объективную обратную связь. Но есть расчет усиления / боли. Все утки и плетения; игровые и политические махинации стоит того?
Можем ли мы помочь людям сделать точные и справедливые самооценки? Конечно … но, как всегда, это зависит от того, для чего они используются. Большинство из нас хочет знать, как мы (действительно) делаем и совершенствуемся. Но мы не так тесно управляемся, как когда-то, и, возможно, придется искать разные способы получения и предоставления обратной связи.
