Зачем делать очевидные, мирские и безумные скучные вещи, а также клейма больших боссов

Один из моих любимых CEO всех времен – AG Lafley, который недавно ушел после запуска Procter & Gamble в течение десятилетия. Есть много вещей, которыми я восхищаюсь AG. Его скромность и умение слушать – и я имею в виду, что слушаю, а не просто притворяюсь, – произвел на меня впечатление, когда я впервые встретил его в 2000 году, и когда я снова разговаривал с ним в прошлом году, я нашел его без изменений, даже после всю похвалу, которую он получил.

Но, возможно, я больше всего восхищаюсь AG, так это то, что в отличие от многих других руководителей (и гуру управления и авторов) он не притворяется на секунду, что обнаружил новый способ управления или что его успех был результатом любого таинственные и сложные методы. Одна из его броских фраз – это «держать улицу Сезам просто», и действительно он потратил много времени, напоминая людям о простых истинах, таких как «потребитель – босс». Он часто призывал своих менеджеров сосредоточиться на том, что происходит в «двух моментах правда ": когда клиент сталкивается с продуктом P & G в розничной торговле; и когда они фактически используют продукт. Забивая такие старые и простые темы, AG принес P & G из темного периода, в котором он был, когда он занял место в 2000 году. Нормы и пример, которые он установил, плюс люди, которых он разработал, все еще позволяют P & G стать отличной компанией.

Крики для переосмысления руководства и утверждения о том, что мы должны отбросить старые модели, сделаны каждым поколением гуру. Но на самом деле идеи, которые работают, не так уж сложны, и большая часть того, что называется новым, на самом деле является тем же самым старым вином в бутылках с повторной маркировкой. Если вы хотите прочитать замечательную книгу по этому вопросу, посмотрите Роберт Эклс и Нитин Нориа « За пределами шумихи» . Когда я впервые прочитал его, я понял, что большая причина, по которой каждое поколение думает, что ее решения новы, заключается в том, что он считает, что его проблемы новы. Люди не могут заставить себя поверить, что руководители прошлого сталкивались с удивительно похожими проблемами, находили разочарование и удовлетворение в подобных источниках и придумывали подобные решения. Подобно тому, как подростки открывают секс и не могут себе представить, что основы для родителей одинаковы, менеджеры убеждены, что они сталкиваются с силами и чувствами, которых раньше не было. И теоретики управления мало что могут от них избавиться от этого понятия.

К этому моменту, спустя несколько лет, когда мы с Джеффом Пфеффером писали нашу книгу по управлению, основанному на доказательствах, я написал Джеймса Маркса (возможно, самого уважаемого организатора-организатора), чтобы спросить его о примерах действительно прорывных идей. Его ответ был «Большинство заявлений об оригинальности являются свидетельством невежества, и большинство претензий на магия являются свидетельством высокомерия». Я быстро переложил это на закон Саттона: «Если вы думаете, что у вас есть новая идея, вы ошибаетесь. Кто-то, вероятно, уже это сделал. Эта идея также не оригинальна; Я украл его у кого-то другого ».

• Ученый-проект: вдохновляющий следующее поколение женщин
• Николай Кристоф начинает раздражать меня
• Парадокс Feelgood – Может ли сосуществование и конкурентоспособность сосуществовать?
• Переосмысление нашей потребности в лидерах
• Как добиться успеха

Я не отрицаю, что боссы работают в разных средах в наши дни – компьютерная революция и глобальный характер бизнеса, например, изменили организации, но основы того, чтобы быть хорошим боссом, изменились намного меньше, чем люди требуют. При написании « Хорошего босса», «Бад Босс» мне приходилось сравнивать исследования, проводимые в каждом десятилетии с 1940-х по 2000-е годы, и они дали очень похожие советы. Даже изучая доиндустриальные люди, антропологи пришли к выводу, что лучшие лидеры были компетентными, заботливыми и доброжелательными – и лидеры, которые потерпели неудачу в любой из этих областей, поставили своих людей в группу риска и с трудом занимали руководящие должности. Исследования на современном рабочем месте также приводят меня к выводу о том, что лучшие боссы достигают здорового баланса между повышением производительности и защитой их достоинства и благополучия. Я использую другой язык, но мне кажется, что то, что составляет приличный босс, за тысячи лет не сильно изменилось.

К сожалению, формула, по-видимому, легче заявить, чем привести в действие. Еще один последовательный вывод с течением времени заключается в том, что если вы являетесь типичным сотрудником, ваш непосредственный руководитель – это самая напряженная часть вашей работы.

Урок из всего этого состоит в том, что старые, проверенные, простые и очевидные идеи о том, как управлять, могут быть скучными – и некоторые из них могут быть устаревшими время от времени, – но это ваша лучшая надежда, если вы хотите быть хорошим боссом.

• Три стиля управления, которых следует избегать: перспектива военного ветерана
• Наконец-то пришла эра большого брата?
• «The Walking Dead» – теперь курс колледжа
• Женщины, которые встают на вершину
• Почему полезно возвращать положительное отражение действий человека.

Но теперь, позвольте мне немного усложнить мое сообщение, вспомнив мою собственную реакцию на блокбастер Джима Коллинза « Добра к великому» (подробнее здесь). Признаки хорошего управления и лидерства Коллинза были сопоставимы с гораздо более ранними исследованиями – большая часть его была более строгой, чем его собственный (и он почти ничего не упоминал). Но есть что-то настолько убедительное в том, что он рассказывал историю, и я думаю, что это имеет отношение к его собственному чувству открытия. Возможно, как и подростки, открывающие секс, теоретики управления – и менеджеры – приносят больше страсти к опыту, когда сами приходят к основам.

Следуйте за мной в Твиттере на work_matters.

Закажите мою новую книгу, Хороший Босс, Плохой Босс: Как быть лучшим … и учиться от худшего.