«Почему?» – закричал генеральный директор хедж-фонда одному из своих портфельных менеджеров. «Почему бы вам увеличить эти инвестиции? О чем вы думали?"
Менеджер портфеля пробормотал слабую защиту, которую генеральный директор быстро и легко рвал на клочки.
Когда менеджер покинул свой офис, генеральный директор обратился ко мне с раздражением. «Как вы меняете проигрышную полосу?» – спросил он.
«Не так», – сказал я.
Высокопоставленные лидеры ожидают, что многие из них и люди вокруг них, как и должны.
Но когда люди не соответствуют этим ожиданиям, то, как руководители справляются с их разочарованием, может означать разницу между возвратом к высокой производительности и нисходящей спиралью отказа.
Это серьезный дефицит, который я видел во многих других сильных лидерах. Они вдохновляют, когда все идет хорошо, но когда цифры скользят, они не могут не терять самообладания или уходить.
«Мне нужно, чтобы держать людей к ответственности,» Я часто слышу от руководителей, которые трудно опереться на людей, когда они показывают неутешительные результаты. «Возможно, я немного кричу, но они достаточно старшие, чтобы взять это».
Конечно, может быть. Но что еще более важно – привлечь к ответственности людей или улучшить их работу? Там огромная разница.
Да, важно, чтобы люди отвечали за свои результаты, и если они не оправдывают ожиданий, им нужно это знать. Но на самом деле, если они вообще высокие исполнители, они уже знают, что они не справляются. И, почти всегда, они воспринимают это всерьез.
Другими словами, осознание и подотчетность не являются их проблемами. Что? Восстановление достаточной уверенности для принятия необходимых рисков для успеха после неудачи.
Если вы высокопрофессиональный, нетерпеливый лидер, поддержка других в трудные времена может быть особенно тяжелой для вас.
Это тяжело, потому что ваш естественный, коленный рефлекс для недоработки – это гнев, направленный на вас и других. Но наши естественные, коленные рефлексы часто контрпродуктивны. (Это то, о чем я много рассказываю в своей новой книге «Четыре секунды».) Гнев часто чувствует себя правильно в то время, но это почти всегда усугубляет ситуацию.
Итак, как вы должны реагировать?
1. Сделайте вдох (это часть из четырех секунд). Замедляйтесь за кратчайшие паузы – достаточно времени, чтобы подорвать реакцию по умолчанию. В этот момент обратите внимание на реакцию вашего кишечника. Как вы относитесь к плохой работе? Вы злитесь? Подчеркнул? Нуждающиеся? Отдаленный? Ваша роль – дать людям то, что им нужно выполнить, а не то, что вам нужно выпустить.
2. Решите, какой результат вы хотите. В этом случае это довольно просто: улучшенная производительность. Тем не менее, будьте конкретны. Для чего нужен этот конкретный человек, чтобы обойти эту конкретную плохую работу или неудачу? Возможно, это помогает определить более сильную стратегию или мозговой штурм различной тактики или определить, что пошло правильно. Возможно, им нужно знать, что вы им доверяете, и вы на их стороне.
3. Но вот то, что люди почти никогда не нуждаются: чувствовать страх или наказание. И чаще всего это так, как мы их чувствуем, когда мы «держим их подотчетными» в гневе.
4. Выберите ответ, который позволит достичь желаемого результата, а не просто сделать ваше уже очевидное недовольство более очевидным.
В трудные времена люди хотят чувствовать себя более связанными с их лидерами. Им нужно иметь основания доверять вам. Им нужно доверять вам.
Но наш инстинктивный ответ должен быть менее заметным и общаться менее позитивно. Мы должны противодействовать этому инстинкту и подключать больше. Это означает больше оффсайтов и больше разговоров среди руководителей высшего звена, а также между старшими руководителями и остальной организацией.
Один из руководителей, которого я знаю, сопротивлялся его стремлению свалиться на людей после трудного года, когда компания не достигла своих целей. Он делал это в прошлом с плохими результатами. Мы говорили о том, как сотрудники уже чувствуют себя подавленными, что усугубляется тем фактом, что ни один из них не получил бонусный порог. Он хотел активизировать их, поэтому он сделал противоречивую вещь: он вознаградил их.
Он сказал им, что, хотя они не получали своих бонусов из-за результатов, он и другие старшие руководители знали, как сильно все работали. Затем он объявил, что старшая исполнительная команда собирается отдать часть своей компенсации остальной компании. Новая энергия и лояльность, которые она создала, привели к повороту компании.
Другой руководитель, которого я знаю, запланировал встречу с командой проекта, ответственной за громкий пилотный проект, который обеспечил возможность работы большого количества клиентов. Но команда боролась, и пилот столкнулся со многими проблемами, некоторые из них по вине команды. Он подготовил короткую речь, чтобы рассказать им, насколько критичен этот проект, как компания вертится на нем, и как они лучше справляются с проблемами и заставляют его работать.
Но когда он вошел в собрание и посмотрел на лица инженеров, многие из которых даже не встретили его взгляда, он перевел дыхание и изменил свою тактику на месте. Он знал, что ему нужна их позитивная энергия сейчас больше, чем когда-либо. И он им доверял. Он начал так, как он предполагал: «Этот проект критически важен для нашего успеха», а затем он переключил свой подход: «Я знаю, что вы делаете все возможное, чтобы сделать это успешным. Я хочу, чтобы этот пилот преуспел. Но если мы этого не получим, все в порядке. Мы получим других. Я верю в вас, и я верю, что вы делаете все возможное. Спасибо."
Они удвоили свои усилия и включили пилота, в конечном итоге выиграв крупный проект.
Итак, вернемся к вопросу генерального директора хедж-фонда: как вы меняете проигрышную полосу? Сделайте вдох. Затем предложите поддержку, необходимую для лучшей работы в следующий раз.
Это сообщение было первоначально опубликовано в Harvard Business Review.