Как мы обычно выбираем и тренируем наших лидеров? Они изучают теории лидерства, которые часто предполагают, что организации в основном стабильны и что окружающая среда и люди внутри них предсказуемы. О, да, есть некоторое внимание к тому, что делать в кризисе, обычно как единственное событие, с ожиданием вернуться к норме. Но мир сегодня крайне непредсказуем, и быстрые и значительные изменения являются нормой. Наши лидеры должны быть гибкими, адаптивными. Они должны уметь справляться с двусмысленностью и сложностью.
Скотт Энтони, в статье в Harvard Business Review Online, утверждает, что мы можем готовить лидеров не так. Он говорит, что, поскольку лидеры сталкиваются с «новым нормальным постоянным изменением». Лидеры должны иметь дело со сложностью завтрашнего дня. Это называется событиями «Черный лебедь», которые можно охарактеризовать как непропорциональные, высокоэффективные, непредсказуемые и редкие события, выходящие за рамки наших нормальных ожиданий. Кроме того, у людей есть укоренившиеся предубеждения, которые делают их слепыми к неопределенности.
Одна из проблем, по словам Энтони, заключается в том, что мы судим лидеров по тому, что они делали в прошлом, и они склонны придерживаться того, что они делают лучше всего и знают, вместо того, чтобы рисковать в «белую воду» или неизвестную территорию. Что нужно, утверждает Энтони, дает новым лидерам краткосрочные двусмысленные и сложные задания, в отличие от того, с чем они сталкивались раньше.
Рональд Хейфец, Мартин Лински и Александр Грашов в своей книге «Практика адаптивного лидерства: инструменты и тактика для изменения вашей организации и мира» утверждают, что « было бы очень обнадеживающим рассматривать нынешний экономический кризис как просто еще одно грубое заклинание, которое мы нужно пройти. Однако, к сожалению, сегодняшнее сочетание срочности, высоких ставок и неопределенности будет продолжаться как норма даже после окончания рецессии. Экономики не могут создать межсетевой экран для усиления глобальной конкуренции, энергетических ограничений, изменения климата и политической нестабильности. Непосредственный кризис, который мы преодолеем, с помощью экспертных технических корректировок политиков, просто закладывает основу для устойчивого или даже постоянного кризиса серьезных и незнакомых вызовов ».
Авторы утверждают, что работа руководства во время устойчивого кризиса чревата опасностью. Они описывают два этапа: этап чрезвычайной ситуации, когда задача состоит в том, чтобы стабилизировать ситуацию, а вторая – для устранения основных причин кризиса и процветания в новой реальности. Люди кричат о направлении, в то время как перед ними стоит путь вперед, который совсем не очевиден. Твисты и повороты – единственная уверенность.
Опасность в таких кризисных ситуациях, как недавний экономический спад или террористические нападения, заключается в том, что лидеры «уйдут», пытаясь решить проблему с кратковременными исправлениями, ужесточить контроль и планы реструктуризации, не выполнив свое действие в прошлом и что они знают. Вот где проблема. Нынешняя лидирующая и организационная адаптивность для удовлетворения неустанной последовательности вызовов выходит за рамки их нынешнего опыта. Мы находимся на новой территории, которую мы не посещали раньше. То, что работало для лидеров в прошлом, сегодня не работает, потому что мир изменился.
Нам нужны руководители на глобальном и национальном уровнях, в наших организациях и сообществах, которые являются адаптивными, могут справляться с двусмысленностью и использовать кризисы и потрясения настоящего, чтобы закрыть дверь в прошлое, изменить правила игры и переопределить наше будущее ,