Вы боитесь сказать своим сотрудникам, что твердая правда заставит вас казаться рывком? Как похвала, так и критика должны показать вам заботу, говорит Ким Скотт, автор Radical Candor: будь боссом кикас, не теряя своего человечества . На подкасте этой недели узнайте, как сделать свою критически настроенную обратную связь, провести опасную границу между честностью и неприятной агрессией и принять силу радикальной откровенности. Послушай.
Питер: Добро пожаловать в Подкаст Лидерства Брегмана. Я Питер Брегман, ваш хозяин, и генеральный директор Bregman Partners. Этот подкаст является частью моей миссии, чтобы помочь вам получить огромную тягу к тому, что имеет наибольшее значение. Сегодня у нас есть Ким Скотт. Ким – автор совсем недавно Радикальной Кандры: будьте боссом Кикаса, не теряя свое человечество. Это уже рассмотрен Шерил Сандберг, о котором Ким работал и знает. Ким является соучредителем и генеральным директором Candor Inc. Она была консультантом в Dropbox, Qualtrics, Twitter и многих других компаниях. Она работала в Apple University, она работала в Google, у нее отличная перспектива в общении и твердая работа, когда вы хотите, чтобы ее услышали так, чтобы она могла повлиять на результаты и результаты, и это представляет вашу заботу о людях достаточно, чтобы рассказать им правду и некоторые способы сделать это.
Я хочу просто сказать, что для меня это было прекрасное время, чтобы прочитать эту книгу, потому что для меня, для меня и для моей работы, это мой год, чтобы действительно заявить о том, что мне хочется сказать, и Я уже очень хорошо разбираюсь в этом, но то, что мне прочитало книгу, – это то, насколько я могу стать на этом. Я действительно недостаточно хорош. Причины, по которым я не разделяю вещи, как недавний наш гость, Берни был его первым именем, по какой-то причине я забыл его фамилию. Но он написал действительно замечательную книгу под названием «Привычка достижений», и, если вы услышали этот подкаст, то, что вы услышите, – это рефрен, который по своей воле является дерьмом.
Поэтому мои причины не делать это потому, что я хочу защитить их, или я хочу убедиться, что они могут слышать, и действительно эти причины – это дерьмо. Причина, по которой я не разделяю вещи, когда их трудно разделить, заключается в том, что я защищаю себя, потому что я хочу выглядеть хорошо, потому что я хочу, чтобы они нравились мне, потому что я не хочу, чтобы они отвергали меня или что я должен сказать. Ким написал что-то здесь, что может помочь нам всем проявиться более полно, более мощно в том, как нам нужно помочь людям и помочь исходам.
Ким, это самое длинное введение, которое я сделал на любом подкасте. Я прошу прощения за то.
Но добро пожаловать. Добро пожаловать в Подкаст Лидерства Брегмана.
Ким: Спасибо. Здесь здорово. Думаю, тебе тяжело. Это не только дерьмо. Существует опасная граница между разрушительным сопереживанием, что и происходит, когда мы действительно так обеспокоены чувствами другого человека, что мы не говорим о том, что мы имеем в виду, и о манипулятивной неискренности, к чему мы все хотим. Мы социальные животные. Это естественно для людей, поэтому не будьте так тяжелы на себе.
Питер: Хорошо, спасибо. Спасибо. Я хочу поправляться, но я постараюсь поправиться, не пытаясь усердно потрудиться. Иногда мне кажется, что они должны идти рука об руку, но, возможно, нет. Вы уже … ваш процесс уже помогает мне. Вы начинаете книгу с отличной истории о вашем менеджменте Боба. Не могли бы вы кратко рассказать об этом, потому что мы все были там?
Ким: Да, это был самый болезненный момент в моей карьере. Таким образом, мы наняли этого парня, мы назовем его Бобом, Боб на самом деле его не назвал. Мне очень понравился Боб много. Он был умным. Он был очарователен. Он был забавен. Он будет делать что-то вроде того, что мы когда-то были у менеджера за пределами площадки, и мы играли с одним из тех, кто узнал ваши игры, что все ненавидят, но никто не говорит, что это огромная трата времени, и Боб был тот, кто был достаточно храбр, чтобы сказать, что слушайте, я знаю, что мы все спешим, и у меня отличная идея, что это будет очень быстро, так что все быстро спят. Он сказал, давайте просто поглядим на стол и исповедуем, какую конфету использовали наши родители, когда горшок тренирует нас. Странно, но быстро.
Затем, в течение следующих 10 месяцев, каждый раз, когда на встрече наступает напряженный момент, Боб в нужный момент выбивает правильную часть конфет для нужного человека.
Питер: Это классика.
Ким: Я думаю, что это ласково. Я любил Боба. Только одна проблема с Бобом. Он делал ужасную работу, абсолютно ужасную работу. Он передавал мне вещи, и в его глазах был стыд. Он знал, что это плохо. Я был смущен этим, потому что у него было это удивительное резюме. Я узнал позже, что проблема заключалась в том, что Боб каждый день курил горшок в ванной, но я этого не знал, возможно, это объясняло все эти конфеты. В то время я не знал об этом. Я был просто озадачен, что происходило с Бобом.
Поэтому я бы сказал ему, когда он что-то мне передал, я бы сказал ему, Боб, ты такой умный, ты такой классный, мы все любим работать с тобой, может быть, ты сможешь сделать это немного лучше. И, конечно же, он этого никогда не делал. Стоит понять, что происходит. Отчасти, мне действительно нравился Боб, и я не хотел причинять ему боль, но отчасти я боялся … Боб был очень чувствительным эмоциональным парнем. Я боялся, что, если я действительно позволю Бобу знать, что я на самом деле думал, он начнет плакать или что-то в офисе. Могу ли я проклинать ваш подкаст?
Питер: Наверное, я уже сделал, так что ты тоже можешь.
Ким : Так что все думали, что я большая сука. Никто не хочет чувствовать это. По этим двум причинам, отчасти, потому что я искренне заботился о Бобе, но также отчасти потому, что …
Питер : Как ты хотел, чтобы тебя видели.
Ким: Да, я хотел быть популярным лидером. Я не сказал Бобу, что его работа не была достаточно хорошей, и, как результат, через 10 месяцев это было неизбежно, и потому, что всей команде приходилось забирать Боба и переделывать его работу, занимает больше времени, чем просто делать это самостоятельно, я понял, что, если я не запустил Боба, я проиграю половину своей команды.
Поэтому я сел, чтобы поговорить с Бобом, что я, честно говоря, должен был начаться 10 месяцев назад, и когда я закончил, Боб, отодвинул свой стул со стола, и он посмотрел на меня прямо в глаза, и он сказал, почему разве ты мне не сказал? Поскольку этот вопрос идет мне в голову без хорошего ответа, он снова посмотрел на меня, и он сказал, почему никто мне не сказал? Я думал, ты обо мне обошёл. В тот момент я понял, что Боб проиграл шесть действительно важных способов.
Я не смог получить от него обратную связь. Возможно, я делал то, что сводило его с ума, что он был вынужден забраться в ванную. Я не знаю. Я не спрашивал. Я не просил обратной связи. Я также не смог дать ему настоящую обратную связь, как похвалу, так и критику. Похвала, которую я ему дал, на самом деле была просто фальшивкой и критика, я просто потерпел неудачу. Я полностью не сказал ему, что его работа не была достаточно хорошей. Наверное, хуже всего, мне не удалось создать среду, в которой все рассказывали Бобу, что было действительно хорошо, и что они действительно оценили, и когда он уходил с рельсов. Поскольку я потерпел неудачу во всех этих разных отношениях, Боб теперь принял падение. Боб сейчас уволен.
Я просто хотел быть таким добрым к Бобу все время, не так хорошо после того, как он уволил его. Все, что я мог сделать, в этот момент даже Боб понял, что было слишком поздно, ему нужно идти. Было слишком поздно спасать Боба. Все, что я мог сделать, это сделать действительно торжественное обещание, что я никогда не повторю эту ошибку. Именно это побудило меня откровенно написать эту книгу и придумать рамки и все остальное.
Питер: Да, вы считаете, что удивительная вещь или одна из удивительных вещей о Radical Candor заключается в том, что результаты часто противоположны тому, чего мы боимся. Мы беспокоимся, что кто-то рассердится, но вместо этого они в конечном итоге благодарны. Мы обеспокоены тем, что мы можем в конечном итоге отключиться от них, но эта правда на самом деле приводит нас к тому, чтобы быть более связанными. Какое руководство вы можете дать людям о том, как это осуществить? Мы поговорим о методах за секунду, но самый тяжелый скачок – сказать, что я буду рисковать, чтобы сказать то, что, на мой взгляд, верно, что этот человек должен услышать. Я беспокоюсь обо всем этом.
Ким: Поэтому я думаю, что самый важный совет, который я когда-либо слышал от какого-либо лидера, касался обратной связи, когда я был в Apple, я делал класс для большого куска команды IOS, и мы занимались ролевой игрой, и это было просто ролевая игра. Не было никаких реальных последствий. Люди только что прошли этот класс о том, как дать обратную связь. Мы написали этот сценарий, в котором участники должны были играть роль менеджера, и они должны были сказать работнику, что они действительно грубы. Мы наняли актера, чтобы сделать это, и этот актер был невероятно груб с людьми, и все же люди не могли сказать, что ваша грубость мешает быть эффективными здесь.
Наконец, Ким вскочила, она схватила ее за голову, и она сказала, просто скажу это, и для большинства людей, для большинства людей, это лучший совет, который я могу вам дать, это просто сказать. Не волнуйся. Я думаю, что так много тренировок вокруг отзывов, и многие из прочитанных нами книг связывают нас с сучками, они действительно нацелены на людей, которые являются настоящими рывками. Большинство из нас не рывками. Большинство из нас слишком красивы. Большинство из нас делает слишком приятную проблему.
Если вы чувствуете, что ваша проблема может быть слишком приятной проблемой, просто скажите это. Просто сказать это.
Питер: Вы также использовали эту историю, вы упомянули несколько раз в книге вокруг Стива Джобса, который говорит, что ваша работа – дерьмо. По какой-то причине это подкаст проклятия, но Стив Джобс сказал это. Одна строка, которая мне действительно нравится в книге, – это напомнить людям, что вы не Стив Джобс, просто узнайте, давайте не просто взять кого-то и попытаться моделировать. Если вы собираетесь моделировать все, если вы Стив Джобс, то здорово, вы можете это сказать, но в противном случае будьте осторожны. Но также, что он не говорил о ком-то лично. Он говорил о своей работе. Скажите пару слов об этом.
Ким : Так что одна из вещей, которые действительно важно помнить, когда речь идет о радикальной откровенности, – это понять, что я называю в книге, опасная граница между радикальной откровенностью и неприятной агрессией. Одна из самых больших ошибок, которые люди делают с радикальной откровенностью, состоит в том, чтобы думать, что вы можете просто быть рывком в саду, я буду откровенно откровенен с вами, а затем вы начнете вести себя как рывок. Это не радикальная откровенность. Это отвратительная агрессия.
Теперь радикальная откровенность измеряется не в моем рту, а ухо. Я думаю, что важная вещь на примере Стива Джобса, говорящего о вашей работе, – это понять, что такое контекст, в котором он это говорил. Прежде всего, он говорил это людям, которые были невероятно уверены в своей работе. Это происходит из интервью, в утерянном интервью, и интервьюер говорит, что вы имели в виду, когда бы вы сказали такое, и Стив смеется, и он сказал, как правило, я имею в виду, что ваша работа – дерьмо, что вы думаете Я имею в виду? Интервьюер говорит, что один из ваших сотрудников думает, что это значит, я не совсем понял это, не могли бы вы объяснить это снова, и Стив смеется, и он не идет, это обычно не то, что я имею в виду.
Поэтому он, похоже, делает себя похожим на рывок. Но потом он задумывается, и он откидывается назад. Он говорит, что когда вы являетесь лидером, ваша работа должна позволять людям знать, когда их работа не достаточно хороша, и вы должны сделать это таким образом, чтобы убедить их в том, что у вас есть уверенность в своих способностях, но не оставляет места для двусмысленности, что работа не достаточно хороша, и это трудно сделать, говорит он. Бог с ним. Это очень сложно. Я думаю, что Стив, вероятно, получает много хлопот за то, что он рывком, но он, вероятно, должен был сказать что-то крайне суровым образом, чтобы добраться до некоторых из его сотрудников.
Я также рассказываю историю в книге о том времени, когда мой босс сказал мне, что я звучал глупо, и некоторые люди сказали бы, что это было скучно, но если бы она не сказала это мне именно так, тогда у меня не было бы услышала ее. Так что это была самая приятная вещь, которую она могла бы сделать для меня в тот момент.
Питер: Я также думаю, что оба этих человека или, конечно, то, как вы описали в книге, рассказ о том, что ваш босс говорит, что вы глупы, прочно в квадранте, и мы могли бы говорить об этих квадрантах, заботиться лично и бросать вызов прямо, что вы …. Ну, почему бы вам не описать эти два? Потому что, я думаю, вы упоминали несколько других терминов вне Radical Candor, и я думаю, что они играют с этой двух-двух моделью.
Ким : Конечно. Один из самых важных уроков, которые я когда-либо узнал в своей карьере, о том, как давать отзывы, пришел в то время, когда мой босс критиковал меня. Я только что начал в Google, и мне пришлось дать презентацию основателям и генеральному директору Google, и я вошел в комнату, и на углу в туфлях появился Сергей Брин, а есть Эрик Шмидт генеральный директор того времени, с его так глубоко в его электронной почте, это похоже на то, что его мозг был прикреплен к машине. Невозможно привлечь к себе внимание.
Поэтому, как и в этой ситуации, я немного нервничал. К счастью, бизнес, который я возглавлял, был в огне. Когда я сказал, сколько новых клиентов мы добавили за последние два месяца, голова Эрика выпрыгивает из его компьютера, он говорит, что вы сказали, а затем он сказал, что вам нужно больше инженеров, вам нужны дополнительные маркетинговые доллары, что тебе нужно.
Поэтому я подумал, что встреча прошла довольно хорошо. Когда я уезжаю, я проходил мимо моего босса, который был Шерил Сандберг. Она сказала: «Почему бы тебе не вернуться ко мне в офис, так что я чувствую себя гением, думая о мальчике, я что-то ввернул. Я уверен, что я собираюсь услышать об этом. Шерил сказала, что ты много говорила там, ты был ею, и я сделал эту кисть с жестом руками, и я сказал, что ты знаешь, это словесный тик, на самом деле это неважно. И она сказала, что я знаю действительно хорошего речевого тренера, Google заплатит за это, вам нужно введение. Опять же, я делаю эту кисть с жестом руками, и я сказал, что это неважно. Разве вы не слышали обо всех этих клиентах, я занят. У меня нет времени, чтобы пойти в речевой тренер.
Теперь она останавливается, она смотрит прямо на меня, и она говорит, когда вы говорите каждое третье слово, это делает вас глупым. Теперь у меня есть мое полное внимание. Опять же, если бы она не сказала мне это именно так, я бы не пошла посмотреть речевого тренера, и когда я это сделал, я понял, что она действительно не преувеличивала. Я буквально произнес каждое третье слово. То, что было интересно об этом, было то, что я давал презентации всю свою карьеру. Я собрал миллионы долларов для запуска презентации. Я думал, что я в этом хорош. Никто никогда не говорил мне, что у меня есть эта проблема. Как будто я всю свою карьеру проходил с моей мухой, и никто не имел любезности, чтобы рассказать мне.
Так что это было интересно для меня, две вещи были интересными. Один из них был о том, что было с Шерил, что облегчило ее или, казалось бы, было легко ей рассказать, но также очень интересно, почему никто больше мне не рассказывал, и я понял, что это сводилось к двум вещам, как вы упомянули, заботясь лично и бросая вызов напрямую. Я знал, что Шерил заботится обо мне не только как сотрудник, но и как человек, а не только я, но все люди, которые работали прямо для нее. Но она также никогда не позволяла ей заботиться о наших кратковременных чувствах, мешая нам рассказать нам то, что нам нужно было услышать. Таковы размеры радикальной откровенности. То есть с тем, чтобы Шерил рассказывал мне, что мне нужно было услышать, было легко или, казалось бы, легко, чтобы я мог его услышать.
Поэтому я потратил много времени на размышления и попытался определить, что произошло, когда вы терпите неудачу в том или ином измерении, потому что никто не начинает свою карьеру, думая, что меня не интересуют другие люди, поэтому я стану отличным боссом. Это не то, что подводит нас к личному измерению заботы. Конечно, часть этого мы заняты, мы озабочены, но я думаю, что на более фундаментальном уровне, что нас выводит на эту заботу, лично измерение радикальной откровенности получает, когда нам 18, 19, 20 лет, у нас есть первая работа, мы правы в тот момент в нашей карьере, когда наши эго довольно хрупкие, но наши персонажи начинают укрепляться. Прямо в тот момент кто-то приходит и говорит, что он профессионал. Для очень многих из нас, которые переводится так, чтобы оставлять ваши эмоции, оставлять тех, кто вы есть на самом деле, оставить свою человечность, оставить свою самую лучшую часть себя дома и прийти на работу, как какой-то робот.
Вы не можете заботиться о других людях на личном уровне, как о роботе. Так что это личное измерение заботы. Тогда бросьте вызов напрямую. Что из-за этого так тяжело для нас, как вы сказали вначале сказать то, что нам действительно нужно говорить? Я думаю, что это начинается не тогда, когда нам 18 лет, но когда нам 18 месяцев. Это начинается, когда родитель или кто-то говорит нам, если у вас нет ничего приятного сказать, не говорите ничего вообще. И теперь, внезапно, у вас было это обучение, так как вы научились говорить, и теперь ваша работа – сказать это. Это трудно. Это действительно трудно.
Питер : Верно. Я хочу в некотором роде дать обратное дело, которое вы только что дали, потому что я знаю несколько людей, где они действительно получают обратную связь в некотором смысле. Они слышали, как это говорят другие люди, но это полное слепое пятно. То, что они скажут, у меня нет этой проблемы, я не микроманинг. Как вы говорите, я микроманинг, но я не микроманивер. Есть ли у вас какие-либо советы, с тем, чтобы оставаться в силе как в личной заботе, так и в личной заботе, какой ваш совет помогает кому-то пройти мимо того места, где вы можете что-то сказать, и они просто не верят вам?
Ким : Я думаю, что часто обратная связь терпит неудачу, когда она слишком абстрактна. Поэтому, если вы говорите, что вы микроманинг, я могу подумать обо всех этих примерах, когда я не микроманинг, а также мои намерения. Между тем, если вы скажете Ким, когда вы сказали мне, что мне нужно было переместить фотографию в мою комнату, прежде чем мы начнем подкаст, как вам не нужно углубляться в этот уровень детализации. Таким образом, чем более конкретным вы можете заниматься, тем меньшим примером вы можете сделать обратную связь, тем легче людям это слышать.
Иногда люди также … У них есть слепое место, а не потому, что они отрицают эту проблему, но потому что чувствуют, что это невозможно решить. Так, например, был кто-то, с кем я работал, кто воспринимался как отрицательный. На самом деле он не был отрицательным человеком. Он был прекрасным человеком. Но люди были запуганы им и часто были обескуражены после разговора с ним. Сначала я начал давать ему все эти конкретные примеры, когда он был отрицательным. В конце концов, он посмотрел на меня, он схватил его за голову, он качнулся взад-вперед, и он сказал, что моя жена рассказывала мне об этом всю свою жизнь, это не то, что я могу исправить. Я понял, что я сам был отрицательным. Я действовал точно так, как я говорил ему, чтобы он не действовал.
Поэтому я сказал, хорошо, мы собираемся изменить этот разговор. Мы поговорим о позитивной идентификации цели. Поэтому, если вы катаетесь на лыжах по деревьям, вы хотите посмотреть на свой путь через деревья, вы не хотите смотреть на дерево. Скорее всего, вы столкнетесь с деревом, если будете слишком сильно фокусироваться на дереве. Поэтому я сказал, что собираюсь рассказать вам очень конкретно о том, как все это правильно, и я собираюсь сделать это в следующем месяце, когда вы не будете отрицательными. Я буду указывать на то, что вы были позитивными, чтобы мы могли понять, когда вы и как вы можете это сделать. Это было действительно полезно.
Это пример того, как похвала может помочь кому-то изменить свою работу больше, чем критике.
Питер: И благодарный подход к поиску, ища время, когда вы делали все правильно и подкрепляли их, позволяя другим вещам заботиться о себе.
Ким: Да, именно так он мог видеть, что чувствовал успех, потому что он чувствовал себя неудачей, и это не помогло ему.
Питер: Поскольку я думал об этом подходе, и я думал о сопротивлении или нерешительности или беспокойстве людей, одна из вещей, которые придумали для меня, я понял, что мы все привыкли к тому, как мы действовали. Это для многих из нас будет представлять собой изменение в привычке. Вы сделали эту замечательную мысль о том, что это не то, что выходит из вашего рта, это то, что приходит в их уши. Я думаю об этом как о различии между намерением и воздействием. У меня есть определенное намерение, это повлияет на вас определенным образом, и что самые искусные люди, когда мы умеем, мы закрываем разрыв между намерением и воздействием. Так что я намереваюсь иметь такое влияние на вас. Но много раз мы говорим что-то с определенным намерением, и оно имеет совершенно другое влияние.
Ким : Да.
Питер: Когда вы ожидаете, что я буду милым, потому что за последние 30 разговоров, которые у нас были, я только похвалил вас, а затем я обернулся, и я пойду, что вы действительно здорово, но каждый раз вы говорите, ум, вы звучите действительно глупо, это изменение в нашем танце, не так ли? Я меняю наши отношения таким образом, что я не обязательно сигнализировал об этом, и он может грубо напасть на вас, потому что это настолько противоречит тому, как мы взаимодействовали раньше, и не только это, но и потому, что я никогда не делал этого Раньше я рисковал либо делать это так тихо, что вы даже не знаете, что я сделал это или так резко, что вы потеряли чувство заботы, и вы думаете, что последние 30 разговоров, которые у нас были, были недостоверны.
Поэтому есть много вопросов, но я бы хотел, чтобы вы помогли нам разобрать это, потому что я думаю, что это одна из проблем.
Ким: Это действительно большой вопрос. Я думаю, что одна из вещей, которые нужно переделать в своем уме, мы часто думаем, что похвала хороша, а критика – скупое, и это просто не правильный способ подумать об этом. Вернемся к истории Боба. Мне было нехорошо не рассказывать Бобу. Это было не очень приятно. Поэтому я считаю, что признаю, что вы пытаетесь быть полезными как с вашей похвалой, так и с вашей критикой, потому что вы заботитесь о человеке, и вы заботитесь о росте человека. Вы не хотите притворяться, что не будет негативной эмоции, когда вы будете критиковать, потому что будет. Я думаю, что каждый раз, когда люди пытаются притвориться, что нет негативных эмоций, они делают ошибку.
Поэтому вы должны быть готовы испытывать эти негативные эмоции, но вы также должны понимать, что это доброжелательность, чтобы рассказать человеку эту вещь, несмотря на краткосрочные негативные эмоции. Было бы не очень приятно хирурга, который должен исправить что-то в вашем теле, чтобы отказаться от вас. Это не понравилось бы хирургу. Было бы неплохо, если бы ваш стоматолог отказался вырезать полость из вашего зуба. Это не приятно.
К сожалению, нет такой вещи, как эмоциональный новокаин. Вы должны присутствовать на эмоциях другого человека.
Питер : Интересно, что эти два примера – когда вы ходите в кабинет хирурга и в кабинет стоматолога, вы дали им явное разрешение на тренировку и резание, и поэтому кажется, что есть какая-то полезность в получении разрешения в некотором роде, даже если это так же просто, как я видел то, что, по-моему, может вам помочь, могу поделиться с вами какой-то обратной связью или просить разрешения, чтобы у вас было разрешение сказать, идти вперед и сокращать или идти вперед и тренироваться.
Ким: Да. Я думаю, что это действительно важно. Одна из вещей, которые я нашел у многих компаний, которые выказывают радикальную откровенность, чтобы быть очень полезной, – это когда люди просто кладут копию рамки в свой офис, прикрепляют ее к стене, прикрепляют ее к вашему кубу, что угодно , Вы просите разрешения, у меня есть кое-что, что я хочу вам сказать, я хочу вам сказать, потому что, на вашей обуви, я хотел бы знать, или я хочу сказать вам это, потому что знаю, что вы можете это исправить, и я хочу чтобы помочь вам исправить это, просто как-то заявите о своем намерении быть полезным, спросите разрешения. Затем спросите, как он приземлился.
Скажите, как эта земля для вас была, если бы я был откровенно откровенен, я был противно агрессивным, я был искусственно неискренен, я был губительно чуток. Одна из вещей, которые я обнаружил снова и снова, заключается в том, что часто, когда у вас есть общий лексикон между людьми и человеком, которому вы даете обратную связь, я думаю, что вы здесь очень губительны, это действительно помогает вам переехать на бросайте вызов прямому измерению радикальной откровенности, может быть, больше, чем вам вполне комфортно.
Питер : Это здорово. Это заставляет меня думать, что я должен использовать этот формат, когда мы проводим тренировки тренеров, и было бы полезно использовать это, потому что тренеры абсолютно нуждаются в этом навыке. У нас нет никакой ценности в качестве тренеров, если мы не можем быть в этом месте заботы лично, а также действительно мощно бросать вызов. Поэтому прямо бросайте вызов тому, что это наша сила, и это наша сила. Я почти предполагаю, что люди публикуют это в своих офисах с одним из тех маленьких, что вы здесь, стрелка, указывающая на то место, просто так, что становится очень ясно. Это то, к чему мы стремимся, мы собираемся за этой коробкой здесь, и если я немного отпущу, дайте мне знать, и я могу дать вам немного больше похвал, или я могу дать вам немного больше прямых критика.
Но мы пойдем сюда. Я также, кстати, Ким, люблю то, что вы говорите, и это всего лишь небольшая часть книги, но дает обратную связь через две-три минуты между встречами. Я думаю, что чем больше мы это сделаем, тем сложнее. Если каждый раз, когда я даю вам обратную связь, я должен купить вам обед, а затем поговорить об этом долгое время и т. Д., Тогда я увеличиваю давление, которое заставляет кого-то чувствовать себя, как будто есть какая-то действительно большая проблема, а не нет, вы делаете это хорошо, это то, что вам не очень хорошо. Давайте по-настоящему проясним это.
Последнее, и у нас заканчивается время, но я действительно хотел задать вам этот вопрос, потому что я всегда был сторонником отделения положительного от отрицательной обратной связи. Это похоже на старый менеджер Ken Blanchard, который говорит, что если вы даете кому-то критическую обратную связь, вы хотите, чтобы они почувствовали это, и вы хотите, чтобы он погрузился, и вы хотите, чтобы они действительно знали об этом. Когда люди дают эти сэндвичи с обратной связью, как вы делали это очень хорошо, вот что-то, что вы можете улучшить, вы сделали это очень хорошо, я думаю, что более вероятно, что кто-то оставляет разговор неясным о том, что сообщение было. Я хочу, чтобы они действительно поняли сообщение. Таким образом, любой быстрый совет о том, как люди могут избегать смешивания сообщений, когда они оба заботятся, и, возможно, делиться некоторыми вещами, которые вы делаете хорошо, или это поддерживает ваш успех, а также ведет домой сообщение, самое важное для вас, чтобы услышать вокруг того, что вам нужно делать лучше.
Ким: Это еще одна причина, по которой частые двухминутные разговоры настолько сильны, что вы, вероятно, не получите три разных отзыва в течение двух минут. Вы собираетесь поговорить об одном, и это будет либо похвалой, либо критикой. Я думаю, что, как вы говорите, разделение этого для большинства из нас действительно полезно, и я также думаю, что так важно помнить, что и похвала, и критика показывают, что вам все равно. Они оба показывают вам заботу. Очень заманчиво думать, что похвала – это то, как вы проявляете заботу, а критика – это то, как вы бросаете вызов напрямую. Но и похвала, и критика должны показать вам заботу, а также бросать вызов людям в случае похвалы сделать больше того, что хорошо, а в случае критики – решить проблему.
Питер: Мне это нравится. Я понимаю, что теперь я слышал, что вы сказали это на подкасте, возможно, два или три раза за 30 минут, что мы говорили, и я думаю, вы должны продолжать говорить об этом, потому что я думаю, что есть такая сильная привычная мышца что говорит, что похвала показывает, что меня волнует, критика показывает, что мне не нравится. Я очень ценю, что вы готовы продолжать это говорить, и я рад, что вы сказали это в третий раз, потому что так легко ускользнуть от этого чувства и сказать, что мне не нравится кто-то, когда я разделяю с ними какая-то критика, и на самом деле это самая заботливая вещь, которую я мог бы сделать.
Ким : Трудно дразнить это в твоем мозгу. Когда я редактировал книгу, я сам все время находил время, когда мне приходилось это делать. Трудно нарушить эту привычку.
Питер: Ким Скотт с нами. Ее книга – « Радикальная Кандор»: будьте боссом-киксом, не теряя свое человечество . Ким, я действительно обожала книгу. Я обожал этот разговор. Большое вам спасибо за то, что вы попали в Подкаст Лидерства Брегмана.
Ким : Спасибо. Не за что. Мне очень понравился разговор.
Питер : Надеюсь, вам понравился этот эпизод подкаста Bregman Leadership Podcast. Если бы вы это сделали, это действительно помогло бы нам, если вы подписаться на iTunes и оставить отзыв. Общей проблемой, которую я вижу в компаниях, является многозадачность, много тяжелой работы, которая не может продвинуть эту организацию в целом вперед. Это проблема, которую мы решаем с помощью нашего большого процесса стрельбы. Для получения дополнительной информации об этом или для доступа ко всем моим статьям, видео и подкастам посетите страницу peterbregman.com. Спасибо, Клэр Маршалл за постановку этого эпизода и благодарю вас за прослушивание.