Как понять конкурентную напряженность в управлении людьми

Когда две конкурирующие идеи верны

Источник: Pixabay / Geralt

В преподавании и в письменной форме я использую довольно много континуумов, чтобы помочь нам отодвинуть нас от ловушек двоичного мышления. Наш язык имеет тенденцию быть в конкурирующих конструкциях, которые могут скрывать более тонкие взгляды на реальность, такие как природа или воспитание, фиксированный или рост мышления, умный или не умный и т. Д. * Иногда эти двоичные категории адекватно представляют реальность, когда происходят дискретные сдвиги, но чаще всего они берут нас к несостоятельным крайностям, открытым для многих контрпримеров, что мы можем быть взломаны назад и вперед, прежде чем мы должны признать, что они оба частично верны (например, это природа и воспитание).

В то время как континуумы ​​полезны, и они помогают нам понять, как мы можем двигаться назад и вперед по некоторым бинарным данным с учетом контекста, есть другой способ прямого решения пределов нашего языка – путем понимания парадокса.

• Жить, любить, жить снова: клонированные собаки Барбры Стрейзанд
• Плюсы и бадди: почему мы видим мир в черно-белом
• Адская красавица
• Сопротивление и обновление
• Мачеха снова наносит ответный удар

Однако, если вы похожи на меня, когда кто-то начинает говорить о парадоксах, это кажется чрезмерной попыткой быть глубоким. Я постараюсь избежать этой ловушки, поскольку я описываю то, что, по моему мнению, является убедительным исследовательским исследованием о парадоксальных поведениях лидеров (PLB), которое недавно было опубликовано в Академии управления Journal .

В статье Яна Чжана и его коллег исследователи излагают пять измерений парадоксального поведения лидеров (я включил образец измерения в кавычки):

1. Обрабатывает подчиненных равномерно, позволяя индивидуализировать: «Назначает равные рабочие нагрузки, но рассматривает индивидуальные сильные стороны и возможности для решения различных задач» (стр. 548).
2. Объединяет эгоцентризм с другой-центрированностью: «уверен в отношении личных идей и убеждений, но признает, что он или она может учиться у других» (стр. 548).
3. Поддерживает контроль принятия решений, позволяя автономии: «Принимает решения по большим проблемам, но делегирует меньшие вопросы подчиненным» (стр. 548).
4. Обеспечивает соблюдение требований к работе и обеспечивает гибкость: «Очень требователен к производительности работы, но не является гиперкритическим» (стр. 548).
5. Поддерживает как расстояния, так и близость: «Поддерживает расстояние от подчиненных на работе, но также любезно относится к ним» (стр. 548).

Такое поведение помогает нам увидеть постоянную напряженность, возникающую в управлении. Вы нуждаетесь в высоких стандартах, но не в крайнем случае гиперкритических; Вам также нужны тесные отношения, но вы не лучшие друзья; И вы хотите дать автономии сотрудникам, но нужно сбалансировать с контролем. Zhang et al. (2015) описывают их как парадоксы, потому что «вместо того, чтобы быть» – или «все», включая проблемы и вызовы, взаимосвязаны как «и то и другое» (стр. 539).

• Искусство промывания мозгов
• Сочувствующий консерватизм
• Не ждите счастья. Испытайте это сейчас.
• Почему Fining Parents для издевательств будут интенсифицировать военные действия
• Хотите продуктивные беседы? Держите Три Слова в виду

Вы можете утверждать, однако, что личность, играющая лидирующую роль, должна гибко менять свой подход в любом направлении с учетом контекста, делая это просто переупаковкой ситуационного лидерства и теории непредвиденных обстоятельств. В ответ авторы утверждают, что выбор между этими напряжениями не должен восприниматься как «необходимое зло», как могут быть теоретики ситуации, но вместо этого «чтобы поддерживать долгосрочную эффективность, лидеры должны одновременно принимать и согласовывать парадоксы» (стр. 539) , Я не уверен, что теоретики на случай непредвиденных обстоятельств увидели бы выбор как «необходимое зло», но авторы делают все возможное, чтобы согласовать и увидеть напряженность, происходящую одновременно, вместо того, чтобы перемещать поведение дискретно в разное время. Хотя, возможно, это и то, и другое. В некоторых условиях вы балансируете эти соперничающие напряжения, а в других вы переключаетесь дискретно.

Тем не менее, исследование дает ясность тому, что может быть скрытой напряженностью, и сбалансированный подход авторов помогает преодолеть полемику об управлении, основанную на выборочном чтении исследований (например, «Дайте каждой автономии»).

Хотя эти парадоксальные поведения лидеров являются описательно полезными, Zhang et al. (2015) также обнаруживают, что надзорные органы, которые набрали больше очков в сочетании с парадоксальным поведением лидеров, оказали положительное влияние на подчиненных. В частности, в выборке из 76 супервайзеров и 588 подчиненных в шести компаниях в Китае подчиненные имели более высокую производительность работы, измеряемую масштабами опытного, адаптивного и активного поведения. Но почему это так?

Авторы утверждают, что лидер служит образцом для подражания «показать сотрудникам, как принимать и принимать противоречия в сложных условиях» (стр. 545), что приводит к более эффективному действию. Во-вторых, авторы утверждают, что парадоксальное поведение лидеров более эффективно создает ограниченные и дискреционные рабочие среды. Как они утверждают, «ограничения стрессовых норм и стандартов, в соответствии с которыми последователи понимают свои рабочие роли и обязанности. В то же время PLB дает сторонникам свободу выбора и индивидуальность внутри структуры, позволяет им быть в центре внимания для поддержания их достоинства и уверенности »(стр. 545).

Все это звучит интуитивно правдоподобно и привносит восточную перспективу в гармонизацию конкурирующих напряжений. Это также помогает создать дополнительный нюанс в нашем мышлении (см. Более раннюю запись о психической сложности).

Как вы думаете о пяти парадоксальных поведениях лидеров, перечисленных выше, какой из них наиболее резонирует с вами? Существуют ли другие парадоксы, связанные с управлением, которые вы включили бы? Когда кажется, что «или / или» перспектива затушевывает явление, и «нужны оба»?

* Это часто упоминается как наши «личные конструкции», полученные из «Герои Келли» (1955) «Психология личных построений» . Обновленный обзор психологии персональной конструкции см. В Walker & Winter (2007).

Рекомендации

Уокер, BM & Winter, DA (2007). Разработка личной психологии построения. Ежегодный обзор психологии, 58, 453-477.

Zhang, Y., Waldman, DA, Han, YL., & Li, XB. (2015). Парадоксальное поведение лидеров в управлении людьми: антецеденты и последствия. Академия управления Journal , 58 (2), 538-566.