Вы босс, который недоступен для сотрудников и любит много личного пространства? Вы предпочитаете держать прямые отчеты и коллег на расстоянии? Или вам нравится работать в совместном, совместном пространстве?
Эксперты говорят нам, что это хороший бизнес, чтобы объединить боссов и рабочих сил в тесную физическую близость. Глазное яблоко для глазного яблока, частые разговоры в коридорах и немедленный доступ содействуют товариществу на рабочем месте и платят большие дивиденды. Я управляю менеджерами, чтобы быть видимыми, доступными и не спрятанными в исполнительном пакете далеко от действия. Термин «управление путем ходьбы» (MBWA) «это воздействие, уязвимость и присутствие необходимы для максимально возможного наблюдения и привлечения сотрудников. Управление ходьбой – это то, что эффективные боссы делают, будь то: директор кардиологической практики; Генеральный директор авиакомпании; менеджер продуктовой сети, бригадир строительной бригады или председатель академического университетского факультета.
MBWA является сердцем и душой боссов, сотрудничающих с сотрудниками. Лидеры создают культуру связности благодаря своему присутствию и заботливому поведению. Одним из самых знаменитых боссов, которые управляли ходьбой, был основатель Southwest Airlines и бывший генеральный директор Herb Kelleher. Просто названный «Herb» сотрудниками этот генеральный директор был 24/7, связанным с обработчиками багажа, уборщицами, пилотами, стюардессами, агентами по продаже билетов и помощниками по обузданию.
MBWA был опробован на юго-западе. Herb Kelleher сравнила MBWA еще в 1960-х годах, поскольку его доступность не знала границ. Трава, доступная и видимая, была его брендом, его торговой маркой. Его стиль сотрудничества распространяется по всему SW. Сотрудники постепенно воплощали некоторые из поведения и атрибутов поведения MBWA Келлехера. Herb был конечным мотиватором SW, болельщиком, решателем проблем, игроком команды, тренером и наставником во время семейной болезни, рождений, достижений, наград и торжеств. Обратите внимание, что MBWA Herb не была тяжелой. Он никогда не управлялся микро-ходом. Физическое присутствие Херба было преимуществом, и у него были нулевые тенденции контроля. Трава всегда приветствовалась и приветствовала. Этот непредвзятый, совместный характер стал вирусным. После того, как ведущие сотрудники Herb были связаны и, естественно, все чаще работали вместе.
К сожалению, многие нынешние руководители и менеджеры не согласны. Они настаивают на том, чтобы дистанцироваться от прямых отчетов и подчиненных. Несмотря на политически правильное предпочтение для практических лидеров и совместной культуры, многие менеджеры только предлагают работать вместе. В то время как руководители Fortune 500 проповедуют многие вкусы культуры и сотрудничества искусственной команды, реальность на местах больше связана с личным пространством, чем физическое товарищество и больше об обмане, чем о доставке. Слишком много менеджеров в настоящее время работают в резком контрасте с старой MBWA Herb. Я работал с супервизорами, менеджерами, руководителями и топ-менеджерами, которые смотрят вниз на «плебейский MBWA». Зачем смешиваться с сотрудниками? Разве это не смущающая трата времени блуждать и лезть в цех с моими подчиненными?
Лидеры, которые формулируют сепаратистскую или элитарную перспективу, как правило, являются теми же самыми боссами, которые показывают, что они скорее вернутся в свои офисы или на своих верхушках вниз по улице в кафе эспрессо, разрушая и интерпретируя данные о производительности, статистику и обратную связь. Они целеустремленно управляются данными или, как называл себя один главный операционный директор, «наркоман данных». Они стараются держать вкладки на сотрудников издалека. Они рассматривают свое управление на расстоянии в соответствии с технологиями и информационными разработками, центральными для крупного бизнеса. Фактически, по мнению некоторых боссов, расстояние между сотрудниками больше не актуально и не поддается измерению. E-сообщения якобы устранили проблему физического расстояния. Управляемые данными боссы (DDB) собирают, жевают, анализируют и анализируют. Но они также существенно сократили свое время и неструктурировали, блуждание по времени стало все реже и с премией. Они жуют «жесткие данные» навыков производительности и отношений, которые собираются у клиентов, опросов и показателей, создаваемых рабочими группами компании. У них нет времени на MBWA или импровизированное сотрудничество.
Когда я тренирую то, что нет никакой реальной замены MBWA, я часто получаю знание, элитарное, нетерпеливое, более святое, чем вы, взгляды от корпоративных лидеров, когда их очки для чтения высовываются на мостике носа. Я даже получаю обратную реакцию, когда я почтительно пытаюсь обсудить смесь небольшого процента MBWA с данными, отдаленной оценкой. Один незабываемый ответ генерального директора моему руководству, прогуливаясь по рецепту, был простым и недоверчивым: «О, как, 1955!» Действительно ли это так архаично и датируется тем, что внутреннее электронное сообщение не является существенным эквивалентом «лицом к лицу», возможно ли через MBWA? Являются ли сторонники MBWA действительно реликвиями эпохи Эйзенхауэра и Рейгана, которые продают устаревшие, гуманные версии межличностного общения и социального интеллекта? Использует ли технология 2018 на рабочем месте точное обозначение MBWA и незапланированное сотрудничество на рабочих местах на полигоне после Второй мировой войны?
Что здесь поставлено на карту? На первый взгляд больше, чем изначально. Введите 2018-2020 невысказанный протокол управления, не гуляя (MBNWA)! Пожалуйста, нуль. Менеджмент, не ходящий, неофициально заменил MBWA. MBWA во многих корпоративных и организационных культурах все чаще рассматривается как не более жизнеспособный, законный или основной. Напротив, MBNWA ценится, и новое название игры – электронное сотрудничество и дистанционное лидерство. MBNWA является неотъемлемой частью нового электронного мира, который якобы привлек всех ближе. Зачем тратить обувную кожу и драгоценное электронное время на мастерскую, офисные и личные встречи? Сотрудники и боссы – это всего лишь текст, чат, электронная почта и твиттер-сообщение от каждого, кто близко общается. Но есть сомневающиеся и скептики, которые не покупают почти эксклюзивную зависимость от MBNWA.
По иронии судьбы широко распространенная MBNWA не с готовностью рассматривает ее заочно, лидеры МВД небрежны или избегают своих прямых надзорных обязанностей с подчиненными. Очень мало сотрудников, которые осмеливаются заявить, что их e-боссы являются виновниками недоступного синдрома босса. Объясните это.
К сожалению, слишком многие руководители Fortune 500 и отделы по работе с персоналом не всегда идентифицируют MBNWA как серьезный разрыв, ограничение или разрыв в руководстве. MBNWA скорее носится с гордостью, как знак чести. Это сознательное обещание руководства и методически достигнутое решение стратегически ограничить взаимодействие лицом к лицу и сотрудничество с сотрудниками на рабочем месте. Почему прибегать к расточительным лицом к лицу, поскольку это реликвия прогрессивного, либерального, гуманистического прошлого. Это старая школа и неприятности от IBM Selectrics, Jimmy Carter и пред-электронной почты и до-Skype эпохи диктовки меморандумов исполнительным помощникам. Сейчас мы живем 24/7 в области технологий, электронных коммуникаций и социальных сетей, а многие DDB отказываются возвращаться к прямым, физическим контактам между людьми и людьми в течение 9-5 лет. Конечно, e-Chat – это путь. Зачем собираться лично беседовать и сотрудничать, или 20, 40 и 60-минутный импровизированный рифф-рейфф, кофе и сердидити с подчиненными? Почему босс, тренер или генеральный директор авиакомпании тратят драгоценное время на фактическое участие в «лицевом времени» с недавно нанятыми сердечными хирургами или недоказанными профессиональными спортсменами, когда вы можете просто сидеть сложа руки в своем номере или пузырь и собирать данные и быть управляемый данными босс?
Но ждать. Давайте немного суров. Среди некоторых консультантов и исполнительных тренеров этот «недоступный синдром босса» полностью согласуется с лидерами, отдыхающими за экранами своих ноутбуков. Такие отсутствующие в действии, недоступные боссы могут рассматриваться как анти-совместные, а также специализирующиеся на отказе от выполнения своих обязанностей по руководству. MBWA не входит в их репертуар. Смешение и воздействие на рабочем месте – это антитеза управления для некоторых людей и желающих. Ясно, что новый святой грааль становится метрикой, сбором дискуссионных данных и предполагаемым использованием их для оценки производительности. Когда сталкиваются с четкими и целеустремленными профессионалами, которые запрашивают контакт с людьми и подают подавляющее предпочтение чему-то, родственному MBWA, DDB всегда могут юморировать старые таймеры и бросать случайное назначение на работу в офисе. Обычно это приводит к 90-секундным камеям с редко наблюдаемым отсутствием лидерства. Достаточно сказать, что это борьба в 2018 году, чтобы стать свидетелем подлинной, искренней MBWA, которая ценится или практикуется. Я улыбаюсь, когда вижу MBWA в действии на Trader Joe’s, COSTCOs и Southwest. Я съеживаюсь, когда вижу чрезмерность лидерства и подчиненных в некоторых высоко оцененных продуктовых сетях, авиалиниях, банках и центрах здравоохранения для совершенствования. Когда боссы не практикуют MBWA, это неизбежно приводит к разрыву в работе, путанице, конфликту, меньшему сотрудничеству между сотрудниками и токсичным последствиям в обслуживании клиентов.
В нашей все более богатой травами культуре MBNWA страдает мотивация на рабочем месте, производительность, прибыль и удержание. Компании неоднократно платят крутую цену, когда они пожинают последствия негативных сообщений в социальных сетях. Неизбежно разрыв между сотрудниками и между компаниями и клиентами. Основополагающие предположения о непрямой коммуникации через технологию, управление данными и отсутствие MBWA – это рецепт беспорядка, дискомфорта, дисфункции и токсического поведения. Сотрудничество становится все более надуманным, а обслуживание неравномерно. Даже когда вы читаете эту статью, ваш бизнес может стать целью недовольного сотрудника или клиента, составляющего рекламу в социальных сетях. Это не реальность или знак времени. Это свидетельствует о плохом управлении и фирме, которая не функционирует на всех баллонах.
Я решительно предписываю, чтобы компании пересматривали свои токсичные тенденции в пропаганде и практике управления, не гуляя. Более того, я призываю лидеров бизнеса пересмотреть управление, обойдя и рассмотрев вопрос о том, чтобы сделать его частью своего стратегического репертуара.
