Укрепление сотрудничества путем поощрения несогласия

Том Атли

Источник: от Integral Leadership Review

В первый раз, когда я услышал, что группы процветают по инакомыслию, мне не понравилась эта идея. Он появился в разговорах с Томом Атли из Института совместного интеллекта еще в середине 1990-х годов. Том был ясен, основываясь на своем опыте в активистских движениях и особенно на марше мира по пересеченной местности, это несогласие имеет важное значение для того, чтобы группы функционировали разумно. Настолько, что, если у группы было слишком мало инакомыслия, он выступал за активное культивирование, чтобы сохранить группу свежей и творческой.

В то время я все еще придерживался другой мечты: мы можем как-то найти «правильных» людей, и тогда группа может, наконец, сотрудничать из-за достаточного согласования и гармонии. Соглашение, как я думал, послужит клей, который объединяет людей. В этом сне несогласие было формой конфликта, и я видел это как отвлечение, подрывая энергию из группы и отвлекая внимание от общей цели.

Источник: несогласие Кай Шрайбер на Flickr (CC BY-SA 2.0)

Этот сон остался со мной, неисследованный, через мои ранние годы обучения и обмена Ненасильственной коммуникацией (NVC), который позже стал частью корневой системы Центра эффективного сотрудничества. Теперь я вижу, что я думал о NVC как о инструменте предотвращения, а не о трансформации конфликта. Каким-то образом я полагал, что если бы каждый мог просто говорить свои чувства и потребности и давать ясные просьбы – центральные навыки, которые я преподавал, – разногласия уменьшались бы, если бы не исчезли совсем.

Это предположение не изменилось за одну ночь. Это был медленный процесс снова и снова видеть, как люди и группы находят творческие пути вперед, когда они сталкиваются с разногласиями и сталкиваются с конфликтами. В конце концов, слова Тома пришли к лучшему. Хотя большинство из нас ожидает, что инакомыслие разорвет группу на части, если эффективно ее решать, она становится чрезвычайно плодородной.

• Является ли интроверсия вмешательством в вашу дружбу?
• Письмо молодому студенту, часть 5
• Воспитание и непринятие подросткового поведения лично
• Действительно ли вы хотите на всю жизнь?
• Блестящий способ борьбы с одиночеством на игровых площадках?

Как же мы это делаем? Как мы можем преодолеть наше отвращение к конфликту, чтобы мы могли выразить и предложить инакомыслие? И как только мы это всплыли, как мы реагируем на несогласие таким образом, что это приведет к прорыву, а не к пробою?

Что Google обнаружил об успешных командах

У меня были эти вопросы, когда я читал о результатах исследований Google в отношении того, что отличает их наиболее эффективные команды. После пяти лет обзора внутренних данных и чтения других исследований исследователи обнаружили, что основной переменной было то, что они стали называть «психологической безопасностью». Суть: «В лучших командах участники слушают друг друга и проявляют чувствительность к чувствам и потребностям» – именно то, что поощряет ненасильственная коммуникация.

• Принц или его музыка: что вы еще просите?
• Плачущее лицо в толпе
• Словарь частей личности
• Мужское здоровье и психическое здоровье
• Интимный взгляд в мозг интроверт

Источник: несогласная стикер Джейсона Уильсона на Flickr (CC BY 2.0)

Почему психологическая безопасность была бы таким сильным предиктором эффективных команд? Командный успех требует сотрудничества, которое процветает, когда есть достаточное доверие, чтобы каждый чувствовал себя свободно, чтобы рисковать, чтобы внести свои самые лучшие идеи и возможности.

Я бы добавил, что существует тесная взаимосвязь между воспитанием доверия и приглашением здорового инакомыслия. Простые принципы, которые Google выявил, «проверяются», когда люди находятся в несогласии или конфликте; это то, когда нам тяжело слушать и быть чувствительными, и именно тогда это самое важное. Зачем? Потому что высказывание расходящегося мнения или эмоциональное эмоциональное слияние с группой – это когда мы меньше всего ощущаем чувство психологической безопасности. Если мы сможем продолжать слушать, когда мы слышим инакомыслие, то мы призываем всех, кто находится в нашем районе, высказываться больше и, следовательно, приносить больше себя в разворачивающееся сотрудничество.

Привлечение опекуна-слона

В рамках конвергентного упрощения, метод, который я разработал для совместного принятия решений в группах, цель состоит в том, чтобы принимать решения, которые каждый может принять. Когда групповое соглашение является целью, может быть самым соблазнительным пригласить людей отложить свои разногласия. Конвергентное упрощение делает обратное, активно приглашает и участвует с инакомыслием, чтобы построить доверие и максимально увеличить творческий потенциал. Когда любой человек может выразить различное мнение и все еще серьезно относится к их проблемам, он помогает всей группе охватить удивительную загадку, чтобы заставить ее работать для всех.

Я культивирую эту творческую среду, обращая особое внимание на людей, которых я называю «выбросами». Вытеснители – это те, кто упорствует в несогласии, когда все остальные поселились. Они готовы поднять точки раздора и дискомфорта, которые другие могут быть слишком застенчивыми, чтобы воспитывать.

Первоначальные выбросы представляют собой дискомфорт, особенно когда целая группа уже выровнена, и только один человек не согласен. В результате, выбросы обычно ожидают, что группа увидит их как проблему. Одна из самых сильных вещей, которые вы можете сделать в качестве посредника – или как лидер на совместной основе – это относиться к ним, а не как к сокровищу. Позвольте мне дать вам недавний пример из отступления, которому я помогал группе, которая погрязла в многолетнем конфликте.

Вскоре, вскоре после открытия круга, в котором мы установили цель нашего времени вместе, один из участников, я позвоню ему, Марк выразил свою обеспокоенность в связи с тем, что мы будем обсуждать реальные проблемы. Он хотел, чтобы слоны в комнате назывались и имели дело. После того, как я поделился с ним своей точкой зрения, что сосредоточение внимания на том, куда мы хотим пойти, позволяет органам выходить на поверхность, – он сказал что-то вроде:

Хорошо, я не уверен, что вижу это, и я просто доверяю процессу и отпущу свой страх.

Учитывая, что это был первый опыт Марка, я не видел причин, по которым он был бы в состоянии действительно доверять процессу. Кроме того, я сразу узнал его страхи как ресурс, который мог бы служить группе, и я хотел, чтобы он и все остальные видели это. Я сказал что-то вроде этого:

Я не вижу причин для того, чтобы ты отпустил свой страх. Я хочу, чтобы вы использовали его. Я бы хотел, чтобы ты был хранителем слона, так как у тебя есть страх, и, как следствие, можно заметить слонов. Вы бы это сделали?

Сдвиг был виден. Его тело слегка двинулось вперед, и его лицо расслабилось. Отвечая ему таким образом, я дал ему опыт слуха, даже когда он больше не пытался быть услышанным.

Источник: Ganesh byGustavo Peres at Flickr (CC BY-NC 2.0)

Вопрос о том, игнорировали ли мы слонов, никогда не возникали. На следующий день мы продолжили рассмотрение всех проблем, с которыми Марк хотел справиться, на более глубоком и более преобразующем уровне, чем он предполагал, что привело к исцелению, на которое надеялись все вместе. Если бы он не был приглашен вместе со своим страхом, точно так же, как он, он, возможно, не был бы таким доступным для этого.

Этот пример иллюстрирует один из способов складывания выброса в группу: вы можете преобразовать их из проблемы в актив, видя их очень расхождение в качестве ресурса. Речь идет не только о непризнанных слонах, но именование и оценка роли хранителя слона может очень помочь всей группе стать более открытой, расслабленной и доверчивой. Возможности безграничны. Кто-то беспокоится о времени? Попросите их быть хранителем времени. Кто-то держит дыры в предложении? Попросите их принять участие и перевести его в пересмотренное предложение. Кто-то задает вопрос о действительности вывода? Попросите их возглавить специальную исследовательскую группу, которая будет исследовать этот пункт и вернуться с более глубоким докладом. Таким образом, забота о целом, которая так часто мотивирует выбросы, может быть мобилизована на службу к общей цели группы.

Image credits: Top: Tom Atlee от Integral Leadership Review.Middle: несогласие Кай Шрайбер на Flickr (CC BY-SA 2.0). Следующая: несогласная стикер Джейсона Вилсона на Flickr (CC BY 2.0). Внизу: Ganesh byGustavo Peres at Flickr (CC BY-NC 2.0).