Являются ли ваши шаблоны I-Centric Habit лучшими из вас?

Джудит Э. Глейзер

Источник: Джудит Э. Глейзер

Мы живем в мире движущихся целей. Как только мы займемся процедурами, мы чувствуем себя комфортно, и из комфорта приходит уверенность. Однако в мире движущихся целей мы должны быть открыты для перемен.

Неизбежно мы сталкиваемся со многими изменениями в нашей рабочей жизни – изменениями, которые требуют энергии, внимания и приверженности. Некоторые изменения бросают вас в I-centric- ответ, так как вы почувствуете, что вам нужно защитить то, что у вас есть, и предотвратить потерю. Некоторые изменения неизбежно приводят к защитности, поскольку вы пытаетесь сохранить то, что создали.

Иногда мы не меняемся, потому что изменение означает риск . Нам не нравится терпеть неудачу, и мы защищаем себя от плохого. Не меняется ощущение, как знакомое убежище, которое защищает нас. Это заставляет нас чувствовать себя умными, потому что мы повторяем то, что знаем, и мы думаем, что все это знаем. Когда мы увековечиваем иллюзии, мы не понимаем, именно потому, что все это так безопасно и успокаивающе, что мы оказались в ловушке наших удобных предположений о том, что представляет собой безопасность и успех.

• 5 Жесткие истины о разрывах
• Жестокая честность Hard Rock Songwriting
• Помощь девочкам справиться с издевательствами и бешенствами
• Почему «хорошего стресса» не существует
• Киберзапугивание: что нужно знать родителям

Как мы питаем наши I-Centric Habits

Neuroscience учит нас, что, когда мы попадаем в привычную модель « Пристрастие к правильному», ее трудно изменить, потому что наш мозг производит высокие уровни дофамина – нейротрансмиттера вознаграждения, который усиливает наше желание повторить этот образец. Несмотря на то, что эта захватывающая картина, ориентированная на меня, заставляет вас чувствовать себя мощным и заставлять вас жаждать большего, этот образец власти может также оттолкнуть вас от других, которые находят вашу склонность эгоистичной и высокомерной.

I-ориентированное мышление основано на мышлении мышления дефицита власти, которое предполагает, что разделение власти с другими является признаком слабости; говорить о чувствах мягко; приятный хозяин более важен, чем приятный клиент; говорить людям, что делать, так же, как общение; рассказывая людям, что делать, заставит их выйти за ваше видение; быть авторитетом и иметь все ответы – наиболее важные части руководства; рассказывая людям, что вы хотите снова и снова, получает ваше сообщение (когда вы вещаете «эти идиоты не получают этого!»); вы ничего не можете сделать о территориальности (и поэтому вы ничего не делаете); ваша работа в качестве лидера – изменить других и заставить их покупать; это слабость сказать: «Я допустил ошибку»; и выигрыш означает: «Я побеждаю, они проигрывают».

• Вдохновение от змей, мусора и Хелен Келлер
• 3 вещи Чрезвычайные лидеры делают
• Дружба: Сроки подсчета!
• Самый важный навык активации отказоустойчивости
• Решение проблем среднего веса: пятиэтапный план

Что стимулирует наше участие? Защитить или подключиться?

Образ « Наклонность к правильному образу жизни» построен на страхе быть неправильным! Таким образом, вы сражаетесь за свою точку зрения, требуя выиграть любой ценой. Когда вы воспринимаете мир через объектив страха, ваше эго подталкивает вас к привычным образцам защиты, и вы неосознанно включаете защитные шаблоны поведения в свои повседневные рутины. Вы склонны отвернуться, а не обращаться к другим за помощью при внесении важных изменений.

Часть нашего мозга предназначена для защиты ; другие детали предназначены для подключения . Внутри лимбического мозга есть миндалина, небольшая структура, которая воспринимает угрозы, и помогает нам защищать наш дерн. Основная роль миндалины, эмоционального ядра мозга, вызывает реакцию страха, которую он совершает с помощью ряда изменений в химии мозга и гормонов, которые ставят тело в состояние тревоги. Лимбический мозг управляет эмоциями гнева, страха и печали. Несмотря на огромный неиспользованный потенциал в нашем мозговом потенциале, наши мозги по-прежнему содержат органы, жестко закрепленные с помощью руководства, отражающие множественные слои эволюции, плотно упакованные в эту маленькую полость в наших головах. Каждая система говорит с другими. Каждый играет определенную роль в управлении автомобилем. И нам нужно узнать, как системы взаимодействуют, чтобы овладеть нашим собственным поведением.

Когда мы узнаем, как пересмотреть или перенести наш фокус с основанного на страхе мышления на то, чтобы охватить будущее энергией, состраданием и связью для достижения успеха с другими, мы инициируем смещение в нашем мозгу, который отвлекает нас от пессимизма до оптимистически-преобразующих привычек, которые удерживают мы возвращаемся к новым шаблонам, которые катапультируют нас в создание культуры WE.

Семь шаблонов I-Centric Habit

По мере того как вы читаете семь шаблонов привычки I-centric, определите те, которые не служат вашей организации, и рассматривают их как возможности для разработки WE-ориентированных шаблонов. Следите за своим воздействием. Обратите внимание, что, перейдя на WE-ориентированные шаблоны, вы увеличиваете положительную энергию, фокусируете своих коллег на создании будущего и повышаете лидерство во всех.

1. Итак, я босс:
Страх отказа от власти и контроля; вера в то, что вам нужно сказать людям, что делать.
Воздействие: вы все это делаете; ограничить подотчетность других; не имеют доступа к организационному гению.

2. У меня есть случай:
Обвинять других за ошибки; строить дела и проигрывать слабости; быть осуждающим.
Воздействие: проведение недовольства; останавливаясь на ваших лаврах, ограничивая рост; отрицательная культура рабочего места.

3. Отказаться, сдаваясь.
Страх перед будущим; смирился с меньшим, чем вы хотите; выручая; безнадежность; потеря воли.
Воздействие. Стагнация, потеря воли, неудовлетворенность и разочарование.

4. Подвешивание к дорогой жизни:
Страх поделиться; соблюдение знаний и прошлых успехов; перевозка багажа.
Воздействие: разрушает отношения; ограничивает потенциал; ограничивает личную власть.

5. Знайте все:
Имеет все ответы; не слушает других.
Воздействие: предположения и выводы; закрытое пространство.

6. Я потерял голос!
Принять полномочия; следить за Groupthink и поддерживать статус-кво; не желая качать лодку; неуверенный в собственном голосе.
Воздействие: посредственность; потеря проницательности и вдохновения.

7. Принимая это близко к сердцу:
Принимая другие точки зрения на сердце; потеря доверия к инстинктам; отрицательный разговор.
Воздействие: потеря духа и чувство собственного достоинства; останавливается.

Как вы показываетесь на работе? Проверяйте себя, чтобы выявить негативные привычки, которые могут стоять на пути создания культуры, которая поощряет взаимное доверие, подотчетность и сотворчество. Если вы не создаете культуру, которая поощряет WE-центрическое поведение, что вы можете сделать по-другому, начиная с сегодняшнего дня?

Джудит Э. Глейзер является генеральным директором Benchmark Communications, Inc. и председателем Института создания WE. Она является организационным антропологом и консультируется с компаниями из списка Fortune 500. Джудит является автором «Разговорной разведки»: как великие лидеры строят доверие и получают необычные результаты (Bibliomotion) Посетите www.conversationalingelligence.com; www.creatingwe.com; jeglaser @ creatingwe.com, 212-307-4386.