Существуют определенные бизнес-функции, которые часто воспринимаются руководителями как центры затрат компании. Двумя важными из них будут кадровые и правовые. Руководители этих функций часто жалуются, что их мнения ищут только тогда, когда это необходимо. Консультация принимается неохотно.
Эта печальная жалоба меняется, когда руководители функций также воспринимаются их руководителями как ценные бизнес-консультанты.
Эти лидеры сделали то, что мы называем «Путешествие».
Цель этого предварительного исследования – понять, как руководители отдела кадров (CHROs) делают The Journey. Есть ли дорожная карта для успеха, которую могут использовать другие CHROs и другие функциональные головки?
Мы считаем, что есть.
Процедура исследования
Авторы плюс наш партнер в Атланте Патрик Линч (www.frontiergroupusa.com) впервые определили руководителей, которые рассматривали их CHRO как «оцененных бизнес-консультантов, оценив их 8+ по шкале 0-10, спрашивая:« Я вижу, что мой CHRO является ценным бизнес-консультантом ». Этим руководителям был задан стандартный список открытых вопросов, в которых мы могли бы углубиться в их восприятие.
Затем мы опросили CHRO, а также использовали стандартизованный набор вопросов с использованием открытого формата.
Вопросы генерального директора:
1. Когда вы узнали, что ваш начальник пересек линию, которую вы воспринимаете как руководителя функции, чтобы ее воспринимали как ценного бизнес-консультанта?
2. Каковы ваши характеристики, которые позволили этому случиться?
3. Каковы характеристики бизнес-опыта руководителя, которые позволили этому случиться?
4. Как насчет персональных характеристик Вождя, которые позволили этому случиться?
5. Каковы отраслевые характеристики, которые позволили этому случиться?
6. Каковы отношения отчетности, которые позволили это произойти, например, ЧРО, подчиняющиеся непосредственно генеральному директору, или отчетность для САО или финансового директора?
7. Существуют ли другие руководители, которые могут быть заинтересованы в участии в этом конфиденциальном опросе, который будет превращен в статью для публикации?
8. Какие вопросы я не спросил, что я должен был спросить?
Вопросы CHRO:
1. Когда вы узнали, что вы пересекли линию от восприятия вашим генеральным директором как руководителя функции, которая также воспринимается как ценный бизнес-консультант?
2. Каковы характеристики генерального директора, которые позволили этому случиться?
3. Каковы характеристики вашего делового опыта, которые позволили этому случиться?
4. Каковы ваши личные характеристики, которые позволили этому случиться?
5. Каковы отраслевые характеристики, которые позволили этому случиться?
6. Каковы отношения отчетности, которые позволили это произойти, например, ЧРО, подчиняющиеся непосредственно генеральному директору, или отчетность для САО или финансового директора?
7. Какие вопросы я не спросил, чтобы я спросил?
Всего было четыре согласованных набора интервью CEO / CHRO. Кроме того, было проведено четыре интервью, в которых проводились интервью только CHRO.
В наших интервью были раскрыты важные темы вокруг лидера, физического пространства, как помочь вновь нанятым / вновь созданным руководителям и как размыть границы.
Личность руководителя
Факторы большой пятерки – это хорошо изученные рамки для понимания человеческой личности. (Barrick & Mount, 1991). Факторы большой пятерки:
Быть любопытным, творческим и открытым для новых идей (Открытость).
Быть организованным, систематическим и пунктуальным. (Добросовестность).
Будучи общительным, общительным, разговорчивым (экстраверсия)
Быть толерантным, чувствительным и доверчивым (Согласие)
Будучи озабоченным, раздражительным и капризным (невротизм)
Используя «большую пятерку» в качестве основы, было отмечено, что высокий уровень открытости для новых идей имеет решающее значение как для руководителей, так и для CHRO. Если одна или обе стороны не имели высоких уровней (8 или выше по шкале 0-10 баллов) Открытости, Путешествие никогда не начиналось.
Обеим сторонам нужен высокий уровень открытости.
Ниже приведена одна философия генерального директора:
«Одна из моих философий управления:« Дайте служащим достаточно веревки, чтобы повесить себя … .. или превратить их в канаты для скалолазания ». Мне нравится бросать вызов коллегам на всех уровнях, чтобы соответствовать их потенциалу и дать им пространство, время инструмента, чтобы установить четкие, большие цели. «
В описании доверенного CHRO этот генеральный директор сказал:
«Он понимал это только потому, что в прошлом что-то было сделано определенным образом, что не обязательно означает, что это должно быть сделано в будущем. Это была его открытость и его способность слушать. Он не пришел в гангстеры. Он пришел в открытую.
Другой генеральный директор сказал следующее:
«Характеристика номер один, которая важна для меня: любопытство учиться за пределами зоны комфорта. Я продолжаю рассказывать своей команде, что я ожидаю, что каждый член команды поймет, что происходит в каждой функции в бизнесе. (My CHRO) было любопытно узнать все больше и больше о том, что происходит в компании.
«D больше всего занималась карьерой в HR, но она потратила время, чтобы разоблачить, как мы это делаем в управлении жизненным циклом и обслуживанием клиентов».
ХРО сказал генеральному директору:
(CEO) остро интересуется возможностями людей и их развитием. Он действительно погружается в себя. Он ценит разные взгляды .
Последствия:
Если вы являетесь кандидатом на должность CHRO, рассмотрите вопрос об этом текущем и прежнем прямых отчетах руководителей:
«В масштабе 0-10, насколько открытыми для новых идей является этот человек? 0 означает «не открытое», а 10 означает «очень открытое».
При интерпретации баллов сделайте следующие предположения.
Если оценка составляет 8-10, это означает «открыть новые идеи».
Если счет равен 7, он склоняется к открытию.
Если оценка 0-6, это означает замкнутость.
Если вы разговариваете с пятью людьми или более людьми, и вы получаете 20 или более процентов, предоставляя генеральным директорам «закрытые» баллы, считайте это предупреждением о том, что для вас не будет «Путешествие». Вы будете восприняты как глава функции HR.
Помните, что эффективные руководители знают, как быть очаровательными, когда это соответствует их интересам. Интервью с работой – это первые даты. Не принимайте то, что вы слышите в интервью.
Сделайте свое исследование об открытости для новых идей.
Преимущества CHROs Gain Advantage
Помогая недавно нанятым / недавно продвигаемым руководителям
Управляйте советом.
В двух случаях CHRO был действующим лицом, и на сцену вышли недавно нанятый или недавно продвинутый генеральный директор. Оба CHROs начали отношения, описав свой опыт членов Совета. И начало отношений на уровне Совета помогло цементировать первоначальное восприятие того, что этот CHRO имеет большую ценность для меня, чем просто руководитель функции HR.
Все CHROS работают с членами Компенсационного комитета. Существует три основных комитета Совета (Компенсация, Аудит, Номинация и Управление). Учитывая, что, как правило, от пяти до семи членов Правления в некоммерческой компании, члены Совета обычно назначаются для работы в двух комитетах одновременно, а также с тех пор, как они вращают комитеты. CHROs, которые работают с Комитетом по вознаграждениям в течение нескольких лет, таким образом, имеют представление о стиле работы всех членов Совета.
CHROs никогда не забывают, что Советы нанимают и увольняют руководителей.
Как только отношения начнутся с точки зрения управления Правлением, генеральный директор увидит, что CHRO является ценным советником. В двух случаях генеральный директор попросил CHRO сесть на заседания Совета директоров, чтобы предоставить генеральному директору второе мнение о динамике Правления после собрания.
CHRO совершил путешествие!
Доступность физического доступа и доступность
В мире, который часто празднует дистанционную работу, одним критическим измерением было физическое присутствие.
У CHROs в нашем исследовании часто были офисы, прилегающие к канцелярии генерального директора. И близкое физическое присутствие может иметь большое значение:
«Мой офис был рядом с офисом генерального директора. Когда он выйдет поговорить с другим вице-президентом, он передаст мою открытую дверь. Я всегда делал большой упор в том, чтобы открыть дверь. Иногда генеральный директор приходил, садился и переходил то, что он собирался сказать. Он использовал бы меня, чтобы репетировать его идеи и получать обратную связь, прежде чем он отправился в зал к другому вице-президенту. Я действительно думаю, что мое физическое присутствие изменило ситуацию ».
Один ЧРО сказал, что ее компания имеет открытый офисный дизайн:
«Я сижу прямо рядом с CRO. Раньше последний руководитель HR сидел вместе со своей командой в секции HR. У нас есть свой раздел. Как только я прибыл, я сказал, что хочу изменить порядок. Я сидел рядом с генеральным директором.
«Эта договоренность позволяет генеральному директору проводить спонтанные беседы со мной по целому ряду деловых вопросов, а не только по вопросам управления персоналом. Если бы я сидел с моей командой HR, генеральный директор только пришел, чтобы поговорить о проблемах с персоналом ».
Другой ЧРО сказал:
Я был следующим офисом (CEO). У него был быстрый доступ в офис для меня. И это помогло. Он мог просто появляться и подпрыгивать из всех видов, зная, что это останется конфиденциальным. Когда мы переехали в новые офисы, мы спроектировали его так же: мой офис был рядом с ним.
Было также важно, чтобы CHRO имел доступ к генеральному директору, чтобы закрепить отношения в качестве оцененного советника. Этот доступ может быть постоянным собранием или открытием для обеспечения доступности календаря.
Последствия :
Когда офисные помещения разрабатываются, не стесняйтесь выражать сильное желание иметь офис рядом с генеральным директором. Другие коллеги могут заявить, что они должны иметь офис рядом с генеральным директором. Помните это клише: «Пискливый снасти смазывается». Стой свою почву по этому вопросу!
Если ваша команда HR находится на другом этаже или в другом здании, вы пропустите критически важные спонтанные события «позвольте мне отвлечься от вас». Держите свою команду на месте. Постарайтесь сделать свою работу в пустом конференц-зале возле офиса президента и держать дверь открытой.
Если вы живете в другом городе и работаете на компьютере, у вас есть проблема. В лучшем случае вас можно рассматривать как компетентную функциональную голову. Вы никогда не сможете развить тесные эмоциональные связи, которые необходимы для того, чтобы стать ценным бизнес-консультантом.
Подчеркните свой бизнес, не связанный с персоналом
Лидеры управления персоналом, как правило, имеют похожие траектории карьеры: после формального обучения они могут перейти в общий HR или одну из специальных функций HR, таких как вознаграждение, пособия, обучение, развитие организации и т. Д. В какой-то момент они становятся специалистами по персоналу. У них может быть многообразие с точки зрения отрасли, но у них часто была одна карьера в рамках функции HR.
В нашем опросе была небольшая тенденция иметь нетронутую карьеру, которая позволяла генеральному директору думать о них как о не типичном HR-профессионале.
По-разному возрастает доверие.
Один человек был военным офицером в боевой ситуации в военное время. Один человек начал свою карьеру в сфере бухгалтерского учета. У одного человека была ограниченная производственная деятельность. У другого была инженерная степень, и она начала свою карьеру инженера, прежде чем перейти в HR.
Один ЧРО сказал следующее:
Когда я начал свою карьеру, у меня не было подготовки кадров. Это оказалось хорошим. Я научил себя, как сначала думать о бизнесе, а затем о том, как вопросы HR связаны с бизнесом.
Последствия:
Существует тенденция к стереотипности людей с персоналом как имеющим глубокий опыт работы с персоналом, но узкому видению бизнеса. Если у вас есть нетрадиционный фон, подчеркните его. Даже после того, как вы начнете работу, вам может потребоваться усилить ваш прежний нетрадиционный фон.
Руководители HR, которые находятся на более ранних этапах карьеры, могут запросить задания по развитию управления в производственных операциях, продажах, маркетинге или финансах или бухгалтерском учете. Однолетнее задание в другой функции будет позиционировать вас как перспективную перспективу бизнеса на многие годы вперед. Такой опыт может быть альтернативой тому, чтобы проходить через градусы или сертификаты в рамках функции HR, например, MS в организации поведения или сертификат в коучинге.
Границы размытия
«Один CHRO работал со своей командой над разработкой программы развития управления. Затем он превратил его в SaaS, который предлагался клиентам компании в качестве продукта для продажи. Это было частью преднамеренного действия с его стороны, чтобы показать генеральному директору, что он не только опекун стороны риска или стоимости Основного уравнения бухгалтерского учета: он также заинтересован в добавлении экономической стоимости компании.
Другой CHRO будет регулярно изучать опубликованные балансовые отчеты и отчеты о доходах. Она сосредоточится на одном отношении или цифре, которая не имеет ничего общего с человеческим капиталом, и она задавала бы вопросы об этом на собраниях C-Suite. Это помогло ей размыть границы: она интересовалась компанией как бизнесом, а не интересовалась тем, как функция HR связана с компанией.
Примером может быть: «Я замечаю, что стоимость R & D или соотношение доходов оставалась стабильной в течение последних лет, в то время как я вижу, что наш самый большой конкурент увеличивает то же соотношение за последние три года. Что это значит для нашего будущего?
Один ЧРО сказал:
«Я попросил сесть на собрания, которые не имеют отношения к HR. Я хочу узнать о бизнесе и быть воспринятым как желание узнать о бизнесе. Я хочу участвовать в бизнесе, а не только в HR ».
Последствия:
Когда в разговоре подумайте: «Если я надену свою деловую шляпу, так я реагирую на вашу идею …» Затем скажите: «Когда я надел шляпу HR, вот как я реагирую на вашу идею …»
Символизм, говорящий, что вы носите две шляпы, сообщает, что вы понимаете, что потребности бизнеса и потребности функции HR не всегда могут быть синхронизированы. Например, HR имеет мандат на обеспечение справедливого управления кадровыми политиками. С другой стороны, могут быть бизнес-причины, по которым бизнес может рассчитывать риск, нарушая собственную политику.
Дайте себе разрешение выставлять противоречивые мнения, пока вы даете понять, какую шляпу вы носите.
Отношения с отчетами
Ни в коем случае в нашей выборке ценный бизнес-консультант НЕ отчитывался непосредственно перед генеральным директором. Как сказал один из директоров, идея создания CHRO для финансового директора:
HR никогда не должен сообщать финансовому директору. Финансы – это оглядываться назад и добавлять цифры, измеряющие прошлое. HR – это управление настоящим и перспективным.
Последствия:
Когда есть конфликт между словами генерального директора и организационной диаграммой, верьте диаграмме. Если вы цените бизнес-советника генерального директора, важно быть готовым уйти от возможностей, когда вы напрямую не отчитываетесь перед генеральным директором.
Резюме и выводы
Путешествие от главы функции к тому, чтобы быть ценным бизнес-консультантом CEO, может быть захватывающим и полезным. По нашему опыту, большинство CHRO считают, что это достаточно хорошо, чтобы быть руководителем функции HR. Это источник доверия и ценности для организации.
Это исследование было разговором с теми ЧРО, которые совершили Путешествие, большинство CHROs не созерцают.
При совершении этого путешествия есть некоторые четкие ориентиры, которые помогут вам.
Если генеральный директор не открыт для новых идей, не работайте с этим человеком; научиться размывать функциональные границы; помочь вновь нанятым или вновь созданным руководителям управлять своими советами директоров; подчеркнуть ваш нетрадиционный фон, быть сильным в том, где ваш офис относится к канцелярии генерального директора; используйте концепцию «носить мою шляпу» как способ выразить себя как профессионал бизнеса и как профессионал в области HR одновременно.
Результаты этого опроса согласуются с нашей собственной коучинговой работой с CHROs в их путешествиях.
Важно подчеркнуть ограничения этого предварительного исследования.
Число мало, поэтому всегда существует опасность чрезмерного обобщения. Основное внимание уделяется главным сотрудникам отдела кадров, поэтому выводы могут не распространяться на начальников других функций.
У нас не было никаких различий в отраслях, но наш размер выборки был слишком мал.
Большинство CHRO, с которыми мы работаем, – это контент, который является главой функции. Наши результаты относятся к более смелым CHROs, которые хотят совершить захватывающее путешествие.
Мы предоставили им дорожную карту.
благодаря
Мы хотели бы поблагодарить следующих лиц за помощь в этом исследовании:
Джон Брюс
Артур Бакленд
Джон Брюс
Пейдж Кокран
Фабио Эспозито
Лиз Готтунг
Дженнифер Пристера
Шерри Надео
Рэнди Паттерсон
Ральф Шеридан
Мэг Ньюман
Мэг Снайдер
Пол Стонер
Даниэль Стирбиски
Они работали или работали в следующих компаниях:
Американская наука и техника
BlueLinx, Inc.
Garden City Group, Inc.
HD Supply, Inc.
Кимберли-Кларк, Инк.
Устойчивая, компания IBM
Solid Scape, Inc.
YP.com
Рекомендации
Barrick, MR, & Mount, MK (1991). Большие пять характеристик личности и работа: метаанализ. Психология персонала, 44 (1), 1-26.
###
