Хотите стать научным руководителем? Все, что вам нужно – это глаза и уши, а также способность замечать и описывать шаблоны. Или, если вы хотите проверить свои теории, просто настройте эксперименты в области социальных наук.
Эта ситуация хороша для издательской индустрии – поиск в Amazon показывает 60 352 книги в категории «лидерство», но по-прежнему существуют огромные пробелы в нашем понимании лидерства. Мы все еще не знаем, больше ли это о чертах, атрибутах и компетенциях или о том, что нужно последователям. Развитие лидерства по-прежнему связано с множеством догадок. В результате у организаций не хватает хороших лидеров, а некоторые из лидеров у нас есть довольно неумные вещи (например, ставка на рынок жилья будет расти навсегда).
Исследования нейронауки помогают заполнить критические пробелы. В то время как мы нигде не можем сканировать мозг лидера во время встречи (даже если это было хорошей идеей), мы можем изучить некоторые из основных элементов того, что делают лидеры – принимать решения под давлением, решать сложные проблемы, вести переговоры транзакции или попытки убедить других. В исследовании были некоторые большие сюрпризы. Здесь только несколько.
«Ага» не должно быть настолько неуловимым
Изучение понимания Марком Бименом и другими людьми дало подсказки относительно того, как мы можем увеличить вероятность того момента «ага», когда мы решаем сложную проблему. Один большой взлет – вы получаете более полную информацию, когда можете заметить «слабые активации» или «тихие» сигналы в мозге. Заметив слабый сигнал, вы должны успокоить общую активацию мозга, что требует минимизации беспокойства (именно поэтому у нас лучшие идеи, когда мы чувствуем себя счастливыми) и снижаем общую нейронную активность. Неудивительно, что сеанс мозгового штурма обычно неэффективен. Переосмысление нашего понимания того, как мы решаем сложные проблемы, может сэкономить тысячи часов, потраченных на тупиковые встречи.
Переосмысление эмоциональной регуляции
Мы давно знаем, что стресс влияет на производительность, но только недавно мы могли заглянуть в мозг, чтобы понять, почему наши стратегии эмоционального регулирования работали (или, чаще всего, не работали). Исследования Мэтта Либермана показывают, что мозг имеет только один главная «тормозная система», сидящая за левым и правым храмом, которая используется для всех видов торможения – умственного, физического и эмоционального. Плохая новость заключается в том, что эта система имеет ограниченную пропускную способность и шины с легкостью с пользой. Хорошая новость заключается в том, что эта система, по-видимому, достаточно обучаема, что объясняет, почему многие программы лидерства включают в себя переживающие «сильные эмоциональные события» людей: эмоциональные (но безопасные) события дают людям возможность построить свою тормозную систему.
Когда активируется тормозная система мозга, эмоции становятся менее интенсивными. Это хорошо, так как сильные эмоции уменьшают вычислительную мощность, необходимую для преднамеренного мышления, и также препятствуют пониманию. Исследования показывают, что тормозная система активируется, когда вы накладываете эмоции простыми словами. Беда в том, что люди предпочитают не говорить об эмоциях и не подавлять их. Тем не менее, другие исследования показывают, что подавление эмоционального выражения вызывает неприятные последствия, делая эмоции более интенсивными, влияя на память и создавая реакцию угрозы в других. Короче говоря, наши интуитивные стратегии регулирования эмоций (не говорят о них), делают точно противоположность тому, что мы намереваемся, оставляя нас менее способными адаптироваться к миру адаптивно. Лидеры, которые ежедневно сталкиваются с сильными эмоциями, могут преуспеть в разработке техник, которые по-настоящему удерживают их под давлением.
Социальные проблемы являются первичными
Перед исследованиями в области нейробиологии социальная боль, как чувство подавления перед другими или несправедливое отношение, была чем-то, что нужно было преодолеть. Исследования Наоми Эйзенбергера показали, что мозг относится к социальной боли, как физическая боль. Одно исследование показало, что Tylenol уменьшает социальную боль больше, чем плацебо. Социальные награды тоже часто рассматриваются как физические награды в мозге: давать положительные отзывы или относиться к кому-то достаточно, могут активировать центры вознаграждения тем же самым или более, чем финансовые потрясения.
Кажется, есть пять социальных наград и угроз, которые очень важны для мозга: статус, определенность, автономия, взаимосвязь и справедливость. Это объясняет, почему давать обратную связь сложно: люди воспринимают обратную связь как атаку на свой «статус», который для мозга воспринимается как физическая атака. Атаки всегда встречаются с какой-то защитной стратегией. Эта модель объясняет огромное количество конфликтов, недоразумений и напряженности повседневной организационной жизни и указывает на способы их сокращения.
Мы не так рациональны, как думали
Исследования Александра Пентланда показывают, что люди значительно больше подвержены влиянию невербальных сигналов, чем мы понимали. Биологические сигналы, представленные лидерами, являются высокоэффективными мессенджерами. Это осознание позволило Пентленду измерять эффективность лидеров, не зная, что они говорят, и даже предсказывать успех лидера в определенных задачах, «святой грааль» руководства.
Будущее
Я считаю, что исследования в области нейробиологии будут важным фактором в изменении формы определения лидерства, выбора лидеров и разработки программ развития лидерства. Уже существует журнал, посвященный неврологии руководства, послевузовского образования и ежегодного саммита по этому вопросу.
Лидеры и ученые-руководители будущего могут смотреть на мир совершенно по-новому – с умом в голове. И путешествие действительно только началось.