Уорфилд отмечает, что понимание социальных проблем всегда связано с попыткой определить, как взаимодействуют проблемы в проблемной ситуации. Это требование понять ситуацию одинаково для социальных проблем, которые действуют в широких масштабах, таких как международное поддержание мира или национального благосостояния, а также для проблем общества, которые действуют, по-видимому, в меньших масштабах, таких как улучшение образования в местной школе , Таким образом, когда команда собирается вместе, чтобы решить социальную проблему, необходимы усилия, чтобы понять множество проблем, которые взаимодействуют в проблемной ситуации, и характер этих взаимодействий. Естественно, эта работа «ограничена» ссылкой на локальный контекст проблемы, диапазон проблем, которые команда воспринимает как действующие в контексте, и способность команды судить о характере проблемных взаимодействий. Имея достаточное разнообразие знаний, решительную приверженность решению этой проблемы и условия, которые способствуют открытому и честному обмену идеями, команды могут развить более полное понимание проблемной ситуации, чем отдельное лицо, работающее в одиночку.
Однако это зависит от методологии, используемой для облегчения мышления команды. В целом облегчение может помочь членам команды избежать общих проблем, связанных с групповой работой. Как отмечалось ранее, существует множество препятствий для эффективной командной коммуникации и решения проблем, в том числе неудачи в планировании эффективно до объединения команды (Брум и Фулбрайт, 1995). Требуется предварительное планирование. Действительно, Ларсон и др. (1994) обнаружили, что команды, которые прошли подготовку по стратегическому планированию своих встреч, были более бдительными в отношении информации, обмениваемой в ходе групповых обсуждений, и обменялись большей информацией, чем группы без обучения. Вули, Гербаси, Чабрис, Косслин и Хакман (2008) обнаружили, что, по сравнению с менее экспертными группами, преимущества получения совместной подготовки были самыми большими для команд, состоящих из экспертов, обладающих специальными знаниями. В целом, когда группа экспертов собирается вместе, у каждого из них есть потенциал для обмена множеством уникальных знаний, но без хорошей подготовки или совместной подготовки команды экспертов могут испытывать трудности с признанием и обменом своим опытом и, действительно, могут конфликтуют друг с другом. Различия в знаниях могут противоречить разговорной динамике, а не координироваться в структуру знаний более высокого порядка на уровне команды.
Поскольку проблемы общества сложны, их понимание и разрешение требуют взвешенного вклада со стороны заинтересованных сторон и специалистов по контенту в нескольких доменах. У всех в команде есть идеи. Эти идеи должны быть объединены для облегчения коллективной разведки команды. Таким образом, первая главная задача для команды – выявить и прояснить идеи – им нужно генерировать идеи и передавать эти идеи друг другу.
Генерация идеи может быть сложной по многим причинам. Команда не всегда легко «выдумывает свои мысли». Общепринятое убеждение состоит в том, что коллективный мозговой штурм идей (т. Е. Говорящие идеи вслух в контексте, где каждый может свободно выражать себя) производит больше идей и более разнообразных и уникальных идей по сравнению с ситуацией, когда люди думают и генерируют идеи в одиночестве. В принципе, группа должна иметь возможность создавать больше идей, чем человек. Однако мозговой штурм не всегда работает очень хорошо – возможны различные блокировки и предубеждения в процессе производства идеи, и фасилитаторы должны знать об этих проблемах производства идей. Примечательно, что, хотя каждый работает вместе, чтобы генерировать идеи, когда мозговой штурм, они также должны по очереди разговаривать. Таким образом, общий процесс производства идей замедляется, так как люди ждут своей очереди, чтобы говорить. Естественно, это замедление роста становится еще более усугубленным по мере увеличения размера группы, поскольку все больше и больше людей вынуждены ждать, чтобы озвучить свою идею, а другие говорят. Действительно, исследования мозгового штурма показывают, что взаимодействующие группы производят меньше идей, чем одно и то же количество отдельных лиц (или номинальных групп), работающих в одиночку, и этот эффект увеличивается по мере увеличения размера группы (см. Strauss et al., 2009, для обзора).
Кроме того, поскольку люди чередуются, идеи генерируются в последовательности, и это может привести к блокировке ассоциации, при которой каждая «новая» идея зависит от ассоциации с идеями, представленными ранее в последовательности. Людям может быть сложно создавать поистине новые идеи, когда их идеи возникают как часть последовательности. Им может быть трудно противостоять мысли, которые другие побудили их задуматься. Это может быть не так экстремально, как наблюдалось в эпизоде штанов Sponge Bob Square, где Sponge Bob попросили сказать первое слово, которое приходит ему в голову в ответ на его терапевта (Therapist: «Work», SpongeBob: «Work») , но блокировка связей – настоящая проблема. Блокирование ассоциации может ограничить расхождение или диапазон идей, созданных командой. Эта проблема обычно наблюдается, когда команды работают вместе, пытаясь генерировать несвязанные, новые идеи в ответ на проблему (Strauss et al., 2009).
Генерация идей «живого» в динамичном, быстро развивающемся устном и социальном контексте создает целый ряд уникальных задач для групп, и усилия со стороны неопытных групп для управления этим процессом могут вызвать проблемы. Фасилитаторы могут помочь командам устранить потери производительности в сеансах мозгового штурма (Oxley, Dzindolet, & Paulus, 1996). Любопытный, рефлексивный и нейтральный фасилитатор, скорее, чем руководитель группы или менеджер, выходящий за пределы своей обычной управленческой или руководящей роли, мог бы лучше продвигать атмосферу, способствующую свободному потоку идей – направляя эффективный поворот, усиливая лаконичность и ясность идей, сохранения свободы выражения мнений, запроса альтернативных перспектив, моделирования поведения ключевых лиц, запроса материалов от конкретных членов команды и т. д. Фасилитаторы могут также помочь контролировать и планировать процесс генерации идей, возможно, внедряя такие инновации, как ротация и изменение членства в группах, чтобы увеличить доступ к разнообразным и уникальным идеям (Choi and Thompson, 2005). Кроме того, за пределами живого, динамичного, быстро развивающегося контекста поворота, в контексте электронного мозгового штурма группы могут страдать меньше блоков в производстве идей и могут генерировать столько или даже больше идей, чем номинальные группы (Dennis & Valacich, 1993). Таким образом, при планировании сеанса генерации идей фасилитатор может сочетать электронный мозговой штурм с лицом к лицу с групповым обсуждением, а затем дальнейшие раунды генерации идеи, чтобы максимизировать разнообразие и уникальность идей.
Фасилитатор может также использовать методы, которые позволяют членам группы генерировать идеи одновременно, а не последовательно. Один из способов генерации идей – это мозговой штурм (Paulus & Yang, 2000), в котором участники группы пишут свои идеи на листах бумаги и обменивают их через таблицу идей, молча просматривая идеи друг друга и добавляя к идее, перед групповым обсуждением полный набор идей. Использование одновременных методов генерации идей может дать больше идей для создания более короткого промежутка времени. Эти идеи затем могут быть объединены по-разному (например, сгруппированы или классифицированы на больших стенках для анализа образцов более высокого порядка). Одновременный подход генерации идей также может помочь преодолеть блокировку ассоциации, и это может помочь снизить давление внутри группы до однородности и соответствия.
Другие методы генерации идеи включают метод Delphi (например, Dalkey & Helmer, 1963) и номинантную групповую технику (Delbecq & Van de Den, 1971), обе из которых анализируют идеи членов команды самостоятельно. Используя метод Delphi, фасилитатор запрашивает анонимные идеи от каждого члена группы, и эти идеи затем объединяются и возвращаются в группу. Этот цикл генерации идеи и обратной связи повторяется до тех пор, пока группа не достигнет определенной цели (например, согласованное определение, согласованное заявление о видении, оценка вероятности какого-либо будущего события, список критических проблемных функций, набор стандартов для измерения явление, согласованный набор политик и т. д.).
Номинальная групповая техника (NGT) несколько отличается от метода Delphi, поскольку она включает членов команды, работающих вместе в одном и том же пространстве. Члены команды сначала генерируют идеи индивидуально, а затем чередуются с круговым поворотом, чтобы перечислять и разъяснять свои идеи, иногда переписывая свои идеи в рамках процесса выяснения. Когда все идеи были представлены, уточнены и перечислены, команда затем оценивает идеи. Члены команды самостоятельно голосуют или выбирают идеи (например, их можно попросить выбрать пятерку наиболее важных проблем из полного набора перечисленных проблем). Выбранные идеи или объединенный набор голосов или ранжирования могут затем использоваться для определения общего представления группы (например, группа может сосредоточиться на первой десятке проблем, основанных на совокупных голосах).
Важно отметить, что, поскольку идеи отражают общую валюту обмена, методы генерации идей могут использоваться в широком спектре различных проектов решения проблем, связанных с широким спектром различных типов идей. Различные методы обобщения, выбора и структурирования идей могут быть реализованы на основе общих целей команды. Поскольку такие методы, как NGT и ideawriting, включают в себя молчаливое или независимое создание идеи, но также возможность для личного обсуждения и разъяснения идей, у них есть потенциал для сокращения или устранения блоков при производстве идей, а также предоставления команд возможности строить доверие и совместное понимание, взаимодействуя друг с другом в социальном контексте.
В то же время социальный контекст генерации идей требует тщательного рассмотрения фасилитаторами. Я остановлюсь на некоторых ключевых социальных проблемах в своем следующем блоге.
Рекомендации
Choi, H.-S., & Thompson, L. (2005). Старое вино в новой бутылке: влияние изменения членства на творчество группы. Организационное поведение и процессы принятия решений человека, 98, 121-132.
Dalkey, N., & Helmer, O. (1963). Экспериментальное применение метода Delphi к использованию экспертов. Наука управления, 9 (3), 458-467.
Delbecq, AL, & Van de Ven, AH (1971). Модель группового процесса для идентификации проблем и планирования программ. Журнал прикладной поведенческой науки, 7, 466-492.
Dennis, AR, & Valacich, JS (1993). Компьютерные мозговые штурмы: больше голов лучше одного. Журнал прикладной психологии, 78 (4), 531-537.
Paulus, PB, & Yang, H.-C. (2000). Генерация идей в группах: основа для творчества в организациях. Организационное поведение и процессы принятия решений человека, 82 (1), 76-87.
Oxley, NL, Dzindolet, MT, & Paulus, PB (1996). Влияние фасилитаторов на эффективность мозговых штурмов. Журнал социального поведения и личности, 11 (4), 633-646.
Straus, SG, Andrew MP, James BB и Jacob WD (2009). Вопросы для Группы: обзор влияния группового взаимодействия на процессы и результаты в аналитических группах. Санта-Моника, Калифорния: Корпорация RAND.
Woolley, AW, Gerbasi, ME, Chabris, CF, Kosslyn, SM, & Hackman, JR (2008). Привлечение экспертов: как состав команды и совместное планирование совместно определяют эффективность анализа. Small Group Research, 39, 352-371.
