Высшая деятельность, которую человек может достичь, – это научиться пониманию, потому что понимать – быть свободным. – Барух Спиноза, Этика
Как отмечалось в Части 1, в более идеальном мире, политики будут включены в команду, которая занимается анализом интеллекта социальных проблем, так же, как граждане будут более непосредственно вовлечены в процесс разработки политики. Многократные взаимодействующие команды, координирующие коллективный интеллект населения, будут в большей степени соответствовать принципу свободы как непримиримости (Pettit, 2014). Идеал свободы как непримиримости подразумевает, что гражданам предоставляется статус, защищающий их от частной власти или владычества, государственной власти или империи . Чтобы оградить себя от частной власти или доминирования и обеспечить социальную справедливость в горизонтальных отношениях между гражданами, государство должно относиться ко всем как к равным в обеспечении их свободы как невладения, выявлять широкий набор основных свобод и предоставлять гражданам ресурсы и защиту, необходимые для обеспечения свободы в осуществлении этих свобод. Инфраструктура, ресурсы и защита, предоставляемые гражданам в этом контексте, доказывают развитие богатого и контекстуально правдоподобного набора требований в том, что государство должно обеспечить своим гражданам. Предоставление государством соответствующей инфраструктуры, ресурсов и защиты граждан означает, что государство имеет право вмешиваться в дела граждан (например, для защиты граждан от частной власти). В то же время, чтобы граждане были защищены от государственной власти или империи, принцип свободы как непримиримости подразумевает, что люди одинаково контролируют государство. Если люди достигнут контроля таким образом, тогда законодательство, регулирование и налогообложение государства не будут доминировать, это будет санкционированная форма вмешательства.
Удрученно, Петтит замечает, что в ежегодном рейтинге самых доступных городов мира и во многих политических философиях, предлагающих разные социальные заказы, людей часто рассматривают как потребителей . Например, индексы доходности обычно не влияют на уровень контроля жителей над тем, как дела идут в правительстве; скорее, при выборе одного социального порядка над другим сравниваются конкурирующие достопримечательности жизни, поскольку бенефициары (или потребители) различного социального порядка сравниваются. Таким образом, дизайн города и дизайн общественного порядка не считаются задачей граждан. Такой подход к дизайну лишает людей граждан. В соответствии с политической философией Петтита, я считаю, что можно расширить возможности граждан в процессе проектирования, в контексте нескольких взаимодействующих команд, координируя коллективную разведку населения. Как отмечается в части 1, это подразумевает необходимость лучшего понимания команд.
Как отмечает Strass et al. (2009), процессы, с которыми команда взаимодействует до принятия аналитического решения (например, генерирование идей или гипотез, обмен информацией об альтернативах, оценка альтернатив и интеграция информации), играют центральную роль в понимании и усилении группового суждения и принятия решений. Командная работа несколько уникальна и отличается от индивидуальной разведывательной работы, потому что совместная работа добавляет социальные процессы и интерактивность в работу. Этот добавленный уровень интерактивности подразумевает ряд потенциальных преимуществ и проблем производительности.
Объединение команды не позволяет автоматически улучшить работу по разведке или улучшить работу по решению проблем: ничего не дается заранее – при представлении проблемы команда может работать лучше или хуже, чем человек, представленный с той же проблемой. Содействие коллективному интеллекту может быть полезным, если ведущий понимает, как максимизировать производительность команды. Естественно, что содействие коллективному интеллекту является сложным процессом, поскольку разведывательная работа команды зависит от множества факторов. В течение следующих нескольких месяцев я напишу об облегчении коллективного разума. Начнем с нескольких основных наблюдений.
То, что мы называем коллективным интеллектом, отражает широкий круг скоординированных действий, связанных с местным контекстом и окружающей средой, и ключевые цели, которые преследует группа в контексте. В ходе любого процесса координации, в усилиях по содействию коллективной разведке и коллективным действиям группам необходимо сосредоточить свое внимание на задаче и конкретных процессах, которые формируют их текущие суждения и решения, и им необходимо скорректировать и адаптировать их фокус и скоординированные действия по мере необходимости. Как таковое, подобно индивидуальному поведению, поведение команды является динамичным и изменчивым. Фасилитатор должен понимать эту динамику.
Внимание – любопытная вещь. Как отметил Уули (2009 a, b), внимание групп может быть более или менее ориентированным на процесс или ориентированным на результат. Группы, ориентированные на конкретные процессы, сосредоточены на шагах, необходимых для выполнения задач, а также в том, как конкретные и скоординированные действия организуются между членами и с течением времени. Группы, ориентированные на достижение конкретных результатов, уделяют больше внимания большей картине и результату или продуктам своей работы, и они используют этот результат для обеспечения координации и принятия решений в команде. Фокус может влиять на динамическую динамику. Например, исследования Aggarwal и Woolley (2013) показывают, что команды, ориентированные на процесс, совершают меньше ошибок, чем команды, ориентированные на результат, при совместной работе. Напротив, группы, ориентированные на результат, могут создавать более инновационные или творческие результаты и, возможно, лучше адаптироваться к трудностям, возникающим в их работе, по сравнению с группами, ориентированными на процесс (Woolley, 2009a).
Критически, команды среды работают внутри, могут также влиять на их стратегическую ориентацию и внимание их внимания и обучения. Я хотел бы поговорить об одном исследовании, в частности, сегодня, поскольку в нем освещаются некоторые динамические вариации, о которых должны помнить сотрудники группы. Вулли и его коллеги (2013) провели увлекательный эксперимент, который имитировал два сценария «миротворчества». Восемьдесят команд из трех человек было предложено определить оптимальное местоположение для своей базы операций в зоне конфликта на основе информации, распределенной между членами команды, и информации, доступной с помощью компьютерного поиска в их таблице команд. Им пришлось выбирать между одним из трех мест. Хотя у всех команд была общая цель «содействия миру» в регионе, команды были отнесены к одной из двух различных стратегических ориентаций к проблеме содействия миру: командам наступательных было сказано восстановить мир, запугивая и вытесняя местных повстанцев область; оборонным командам было сказано восстановить мир совершенно по-другому: им было сказано оградить беженцев и гражданских лиц от нападений и защитить ресурсы в регионе.
Команды также были отнесены к одному из двух условий информации. В минимальном информационном состоянии всем членам команды были предоставлены те же два факта о каждом из трех возможных мест для их базы операций. В условиях скрытого профиля членам команды была предоставлена смесь общей и нераспространенной информации о каждом из трех потенциальных местоположений – информация, которая должна быть разделена и интегрирована, если группа должна была определить оптимальное местоположение для своей базы операций в зоны конфликта. Все команды могли также искать в компьютерной базе данных информацию, относящуюся к их решению.
Основываясь на теории регулирующего фокуса, Вулли и его коллеги (2013) отмечают, что отдельные лица и команды могут принять фокус или фокус на продвижение. Активация одного фокуса или другого может повлиять на различные потребности – в частности, потребности ориентированы на заботу и достижение в фокусе продвижения по службе в сравнении с безопасностью и безопасностью в фокусе профилактики. Вулли и его коллеги также выделяют исследования, свидетельствующие о том, что команды, занимающиеся профилактикой, часто работают, чтобы избежать ошибок и уделять первоочередное внимание негативной информации, тогда как команды, принимающие акцент на продвижение по службе, чаще подвергаются большему риску и больше ориентируются на положительные результаты. Важно отметить, что цели продвижения также связаны с менее детальным восприятием и аргументацией и большей абстракцией, тогда как цели профилактики связаны с более детальным и конкретным мышлением. Вулли и его коллеги предложили, чтобы стратегическая ориентация защитной команды, в которой команды стремятся достичь целей, предотвращая потерю рук противника, привела бы к тенденциям, связанным с профилактикой в составе членов команды, тогда как стратегическая ориентация наступательных команд, где команды стремятся достичь цели за счет противника, приведут к тенденциям, связанным с продвижением в команде.
В частности, Вулли и его коллеги предсказывали, что команды, принимающие стратегическую стратегию обороны, будут воспринимать более широкую проблему и будут принимать более сильную ориентацию на процесс, в отличие от ориентировки на результат в своем командном поведении, по сравнению с командами, принимающими наступательную стратегическую ориентацию. Кроме того, если учесть более широкую проблему и иметь более сильный фокус процесса, было предсказано, что команды, принимающие стратегическую стратегию обороны, будут более широко искать любые внешние источники информации (т. Е. Более активно использовать компьютерную базу данных до принятия решения) , В то же время было предложено сосредоточить внимание на информации за пределами команды, чтобы запретить тенденции делиться всей информацией, доступной в команде, и, таким образом, Вулли и его коллеги предсказали, что наступательные команды будут превосходить оборонительные команды, когда критическая информация для оптимального решения проживает в команде (т. е. в состоянии скрытой информации профиля); наоборот, они предсказывали, что оборонительные команды будут превосходить наступательные команды, когда критическая информация будет находиться вне команды (т. е. в минимальном информационном состоянии).
Как и было предсказано, защитные команды сообщили о том, что воспринимают более широкий масштаб проблемы. В частности, с учетом стратегической ориентации обороны оборонительные команды чаще выступали против наступательных команд для одобрения таких заявлений, как: «У нас есть много возможностей для покрытия, чтобы быть успешными»; «Дополнительная информация поможет нам разработать лучший план». Они также сообщили о более интенсивном процессе: они с большей вероятностью одобрят такие заявления, как: «Мы определили области, в которых мы должны собирать больше информации»; «Члены, специализирующиеся на сборе различной информации о проблеме»; «Вначале мы обсудили задачи, которые нам были необходимы, чтобы завершить работу над этой проблемой». Более высокие баллы по этим шкалам самоотчета также предсказывали более широкую широту поиска информации, так как индексировались по количеству различных членов поискового запроса, введенных членами команды в компьютер при поиске внешней информационной базы данных. Кроме того, поскольку в задаче действительно было одно оптимальное решение – лучшее место для базы операций в зоне конфликта – можно было количественно оценить и сравнить производительность команд в четырех экспериментальных условиях. Как и было предсказано, защитные команды искали больше внешней информации и превосходили наступательные команды, когда критическая информация для решения лежала вне команды. Напротив, оскорбительные команды, хотя и воспринимали более узкую проблему и занимались менее внешним поиском информации, чем защитные команды, были более успешными в сборе информации внутри команды и превосходили оборонительные команды в состоянии скрытой информации профиля, то есть когда критическая информация был распределен между членами команды.
Таким образом, стратегическая ориентация команды может влиять на восприятие проблемной области (т. Е. В широком или узком смысле), ориентацию процесса команд (т. Е. Ориентацию на детали, широкий или узкий поиск информации) и их относительную ориентацию на информацию проведенных в рамках команды против информации, проводимой за пределами команды. Как отмечалось ранее, использование знаний и навыков членов команды имеет важное значение для эффективной работы команды, но так же собирает информацию из окружающей среды. Вулли и его коллеги (2013) подчеркивают исследования, свидетельствующие о возможном компромиссе между внутренней и внешней информационной направленностью, особенно в ситуациях со значительным временным давлением. Обучение на основе информации, находящейся за пределами команды, потенциально требует ресурсов и может иногда отрицательно влиять на способность членов группы учиться у своих товарищей по команде. Таким образом, при оказании содействия командам особенно важно помогать командам регулировать не только их стратегическую ориентацию, ориентировать их внимание на различные источники информации, но также не менее важно регулировать продолжительность ключевых этапов обучения, достаточное время, чтобы учиться друг у друга и от людей вне команды.
В то же время следует отметить, что переход от одного внимания к другому в командном обучении и контексте решения проблем может быть затруднен, и это зависит от характера переключателя внимания. Например, Вулли и его коллеги указывают на исследования, подчеркивающие, что изменения от кооперативной деятельности к конкурентной деятельности происходят легче, чем изменения, которые текут в противоположном направлении. В интересном повороте результатов исследований Вулли и его коллеги провели второй эксперимент. На этот раз командам приходилось принимать два решения, переходя от оборонительной к наступательной ориентации или наоборот, от первого до второго решения. Они нашли асимметрию в гибкой адаптации команд. В частности, команды, переходящие от наступательной к защитной ориентации, значительно изменили свое поведение поиска информации (т. Е. Искали больше внешней информации в базе данных, прежде чем принимать решение). Напротив, команды, двигавшиеся от оборонительной к наступательной ориентации, продолжали демонстрировать поведение поиска информации в соответствии с защитной ориентацией. В соответствии с исследованиями, подчеркивающими первичность и значительность отрицательных эмоций над положительной эмоцией, кажется, что когда в команде создается защитная ориентация, командам может быть сложно препятствовать ощущению опасности или угрозы и, таким образом, перейти от предотвращения к акцент на продвижении. Тем не менее, принятие наступательного или акцентирующего внимания не может препятствовать тому, чтобы группы переключили внимание на угрозы и тем самым изменили свое поведение в отношении окружающей среды.
Понимание динамики команд, безусловно, является проблемой – это важная и часто забываемая задача. Команды, безусловно, уникальны, но команды могут вести себя как люди – экологические факторы могут влиять на их мотивационную и стратегическую направленность, что, в свою очередь, может влиять на их внимание, обучение, решение проблем и принятие решений. Подобно тому, как отдельные лица могут воспользоваться упрощением и руководством, команды могут также получить выгоду от упрощения и руководства. Важно, чтобы фасилитаторы понимали команды и какие команды пытались достичь в среде, в которой они работают. Это понимание может помочь фасилитатору освободить команды от ряда негативных влияний, позволяя команде наилучшим образом использовать свой интеллект для решения проблем. Команды могут не всегда знать о многих факторах, влияющих на их поведение. Например, Вулли и его коллеги указывают на чрезмерную уверенность в бизнесе и в начинающем секторе, в результате чего участники рынка могут принять наступление или акцент на продвижении и тем самым переоценить свои собственные способности и недооценивать конкуренцию в принятии решений о принятии на рынок. Это может иметь разрушительные последствия для новых стартапов. Действительно, низкий уровень успеха новых стартапов предполагает, что многие команды подходят к своему новому предприятию с нереалистичным наступательным фокусом. Аналогичным образом, правительственные лидеры в своих международных отношениях могут принять более наступательную или оборонительную стратегическую ориентацию, что, в свою очередь, может оказать глубокое влияние на то, как они осмысливают социальные проблемы и ведут себя по отношению друг к другу.
В более общем плане, я считаю, что нам необходимо построить инфраструктуру для поддержки нашей коллективной разведки. Использование инструментов и методов для поддержки нашего коллективного интеллекта и привлечения фасилитаторов групп в критические моменты может стать полезной отправной точкой, но более амбициозные усилия включают внедрение коллективного интеллекта в нашу практику в области образования, социальных наук и управления, так что мы могут больше узнать о командах и коллективном интеллекте и начать осваивать ключевые процессы. Охватывая широкозначимые принципы, такие как принцип свободы, как не-доминирование и принципы демократии и коллективного руководства, служат полезной отправной точкой, поскольку они обобщают контексты, в которых применяется коллективная разведка для решения социальных проблем. Кроме того, восприятие социальных проблем как системы проблем позволяет нам выйти за рамки дисциплинарных границ в нашем мышлении об этих проблемах и предложить применяемые методы социальной науки, которые используют широкие междисциплинарные знания и разнообразные перспективы ключевых заинтересованных сторон в понимании и работе по решению социальных проблем проблемы. Некоторые из этих идей были центральными в видении Джона Варфилда.
В своей книге «Социальные системы: планирование, политика и сложность» Джон Варфилд (John Warfield, 1976), мотивированный нашей неспособностью решать социальные проблемы, был сосредоточен на разработке методов преодоления сложностей и коллективной работы для решения социальных проблем. Уорфилд отмечает, как социальные проблемы идентифицируются посредством совокупности восприятий человека в ментальных или концептуальных моделях, и этот процесс агрегации, руководствуясь человеческими ценностями, часто генерирует частичные модели слабо понимаемых систем. Эти модели определяют наше планирование и нашу политику в ответ на социальные проблемы. Но социальные проблемы сложны и должны пониматься как система взаимодействующих проблем. Наши когнитивные ограничения ограничивают нашу способность понимать сложные проблемные ситуации, говорит Варфилд. У нас есть трудности с пониманием того, как взаимодействуют различные элементы в системе, и наши ментальные модели часто абстрагируются как «беспорядок» (ibid, стр. 1). Методы, которые усиливают наши коллективные познавательные способности, необходимы для поддержки нашей способности работать вместе в ответ на социальные проблемы. Хотя Уорфилд писал 40 лет назад, в 1976 году, его слова резонируют сегодня, в 2016 году:
«Существуют примеры важных социальных проблем – войны, преступность, бедность, проблемы городов, региональные проблемы, международные проблемы, инфляция, недоедание, голод и болезни. Опыт показывает, как несовершенно мы справляемся с этими проблемами … Нехватка энергии, пищи, воды, любви, дикой природы, знаний, личной свободы и мудрости. Избытки, связанные с загрязнением, народонаселением, преступностью, ненавистью, войной, невежеством и подавлением людей … Социальные проблемы, будучи взаимосвязанными, бросают вызов человеческой изобретательности »(стр. 1 – 3).
Я буду писать больше о Warfield в будущих сообщениях в блогах. Тем временем, давайте держать Спинозу в уме. Давайте продолжим путь обучения к пониманию. Нам нужно понять многое до того, как мы действительно свободны.
Рекомендации
Pettit, P. (2014). Просто свобода: моральный компас для сложного мира (1-е издание, ред.). Нью-Йорк: WW Norton & Company.
Warfield, JN (1976). Социальные системы: планирование, политика и сложность. Нью-Йорк: Уайли.
Woolley, AW (2009a). Средства против конечных точек: последствия результатов и фокус процесса для адаптации и эффективности команды. Организация науки, 20, 500-515.
Woolley, AW (2009b). Сначала ставить первые вещи: фокус задачи и производительность команды. Journal of Organizational Behavior, 30, 427-452.
Woolley, AW, Bear, JB, Chang, JW & DeCostanza, AH (2013). Влияние стратегической ориентации команды на командный процесс и поиск информации. Организационное поведение и процессы принятия решений человека, 122, 114-126.
Straus, SG, Andrew MP, James BB и Jacob WD (2009). Вопросы для Группы: обзор влияния группового взаимодействия на процессы и результаты в аналитических группах. Санта-Моника, Калифорния: Корпорация RAND.
© Michael Hogan
