Энергия драгоценна. Без этого вы не эффективны и не эффективны (Welbourne et al , 2005), потому что вы просто не можете идти. Меньше энергии приводит к промедлению, отсутствию интереса к вашей работе (Gröpel & Steel, 2008) и является сильным показателем выгорания (Toppinen-Tanner et al , 2002). Поскольку у вас есть только определенное количество энергии, полезно подумать об этом как о банковском счете: если вы собираетесь снимать деньги, вам нужно убедиться, что у вас достаточно денег, чтобы покрыть их. Самый распространенный путь к банкротству – это когда требования вашей работы не удовлетворяются ресурсами, которыми вы располагаете. Результатом может быть разочарование, сопровождаемое выгоранием (Schaufeli et al , 2002). Чтобы оставаться стойким и счастливым на работе, вам нужно убедиться, что, когда ваша рабочая нагрузка растет, ваши ресурсы справиться тоже (Korunka et al , 2009).
Кстати, экстремальные часы не очень хороши для вашей энергии: наши результаты показывают, что для более или менее каждого часа, в течение которого вы работаете более 48 часов в неделю, вы становитесь примерно на 1% меньше сосредоточены на том, что вам нужно делать. Хотя вы можете почувствовать, что вы продуктивны, вы не так продуктивны, как думаете. Вы все еще можете быть так же мотивированы, что и побуждает вас. Но вы не будете стрелять в столько цилиндров, сколько вы делаете, когда будете свежими. Важно то, что вы не путаете мотивацию с производительностью: они разные. Мотивация – это то, что дает вам ум: производительность – это результат этой омры.
Несмотря на ваши естественные пики энергии и впадины, вы будете знать, что некоторые задачи и отношения активизируются, а другие имеют противоположный эффект. Ключ должен начать понимать, что это такое, чтобы вы могли активно управлять ими. Например, когда я впервые начал помогать группам, я использовал 100% в течение дня, что означало, что в конце я был разбит. Чтобы управлять своей энергией, я научился сознательно думать о том, чтобы удерживать 10% от этого для меня. Это позволило мне узнать, что я проделал хорошую работу, не исчерпав себя в конце.
Работа Джима Лоэра и Тони Шварца с атлетами высшего класса (Loehr & Schwartz, 2001) отражает важность защиты энергии. Они обнаружили, что способность мобилизовать энергию, когда вам это нужно, имеет решающее значение для того, чтобы быть в том, что они называют «идеальным представлением». Ключом к успеху является не сама производительность, это период восстановления. Основное различие между спортсменами и сотрудниками заключается в том, что сотрудники должны быть похожи на батареи: когда-либо готовые ко всему. В то время как у спортсменов только несколько минут в году, за которые они должны готовиться. Большинство сотрудников, в отличие от спортсменов, не думают серьезно о выздоровлении. Но без адекватного восстановления вы получаете нисходящую спираль с точки зрения производительности.
Так что все те вещи, которые вы знаете, должны: например, регулярно проводить отпуск, перерывы, упражнения, есть и хорошо спать, правильно отдыхать с семьей и друзьями, а также строить привычки в долгосрочной перспективе. Привычки будут означать, что они придерживаются.
Когда вы найдете флаг, вы можете помочь себе в данный момент, перемещая место или изменяя деятельность, слушая музыку, глядя на что-то красивое, даже если оно находится на экране, растягивается, идет на оживленную пятиминутную прогулку или просто выходит на улицу небо и вдохнуть свежий воздух. Наблюдение за телевидением, пить кофе и алкоголь не создает положительной энергии: вы получаете это, будучи с друзьями и семьей. Ключом является понимание того, что в этих действиях имеет значение социальный аспект, а не сама деятельность.
Рекомендации:
Welbourne, TM Andrews, SB & Andrews AO, 2005. Назад к основам: Изучение энергии и мотивации сотрудников от работы на моей беговой дорожке. Управление людскими ресурсами, 44 (1), стр. 55-66.
Gröpel, P. Steel, P., 2008. Массовое исследование установления цели, повышения интереса и энергии при промедлении. Личность и индивидуальные различия, 45 (5), с. 406-411.
Toppinen-Tanner, S. Kalimo, R. & Mutanen, P., 2002. Процесс выгорания в белых воротничков и синих воротничков: восьмилетнее проспективное исследование истощения. Journal of Organizational Behavior, 23 (5), pp.555-570.
Schaufeli, WB Salanova, M. González-Romá, V. & Bakker, AB, 2002. Измерение сцепления и выгорания: двухпроверочный аналитический подход к анализу. Journal of Happiness Studies, 3 (1), pp.71-92.
Korunka, C. Kubicek, B. Schaufeli, WB & Hoonakker, P., 2009. Рабочее взаимодействие и выгорание: тестирование надежности модели рабочих заданий-ресурсов. Журнал положительной психологии, 4 (3), с. 233-255.
Loehr, J. & Schwartz, T., 2001. Создание корпоративного спортсмена. Harvard Business Review, январь 2001 г., стр.120-128.