Насколько важны учредители?
Бен Нарасин из Triple Point Ventures и Майкл Эбботт из Клейнер Перкинс (2015) рассмотрел 1.195 транзакций между 1994 и 2014 годами. Эти сделки включали в себя компании с прямым участием в акционерном капитале, проходящие через выходы: первичные публичные предложения или их приобретение. Авторы дали компании «1», если генеральный директор на момент совершения сделки был учредителем или одним из учредителей, а «0» – генеральным директором.
Руководители учредителей привлекли больше капитала, чем профессиональные менеджеры.
Они дали более высокие оценки, когда пришло время выхода.
Учредители создают большую ценность для владельцев, чем «профессиональные» руководители.
В своей замечательной книге «Менталитет основателя» Крис Зок и Джеймс Аллен из Bain Consulting рассмотрели ту же проблему с другой базой данных. Вместо частных компаний, которые добивались выходов, они изучили крупнейшие в мире публичные компании.
Их выводы были одинаковыми: владельцы лучше работают с учредителями, чем без них.
«Уроки для советов: держите своих основателей?
На самом деле, нет…..
Используя архивные данные из 126 частных инвестиций в акционерный капитал в Соединенных Штатах в период между 1990 и 2006 годами, Гонг и Ву зарегистрировали коэффициент оборачиваемости CEO в размере 51% в течение двух лет после транзакции (2011 год). По мнению авторов, эти изъятия обычно связаны с руководителями, которые не смогли сохранить доверие правящего совета директоров, занимающего лидирующие позиции. Они не часто связаны с компанией, которая переросла генерального директора.
Зук и Аллен соглашаются. По их данным, только один из каждых трех учредителей уволен, потому что основатель не может или не будет развивать бизнес.
Менталитет Основателя обращается к трем важнейшим ценностям, которые основатели приносят предприятию:
Учредители считают себя промышленными повстанцами. Они ведут войну за статус-кво или полностью создают новую отрасль. Повстанческая. Это создает глубокое ощущение того, что означает компания.
Они одержимы деталями своего бизнеса и сосредоточены на первой линии бизнеса.
У них есть мышление владельцев и поощрение мышления владельца среди сотрудников посредством справедливости и настойчивости в том, что сотрудники считают себя владельцами.
По мере роста компании советы часто находят основателей неаккуратными, неэффективными и эгоцентричными. Доверие разрушено. Основатель в конечном итоге заменен на «профессионального» генерального директора.
«Профессиональные» руководители сосредотачиваются на росте прибыли, забывая о Менталитете Учредителей. Это приводит к разрушению лояльности клиентов и найму бюрократов, которые навязчиво ориентированы на вещи, отличные от клиентов.
Дело двух руководителей:
Мы обеспечили руководство коучингом для основателя одной из ведущих мировых курортных компаний. Когда основатель посетил курорты, он задал вопросы местного управления, например: «Почему эти красные цветы здесь, когда синие цветы более соответствуют окружению?» Или «Я просматривал оценки клиентов нашего лучшего гостевого клуба. И один клиент пожаловался, что официант был груб. Что здесь происходит? »Посредством этих постоянных подробных вопросов те, кто в конечном итоге доложил об этом основателю, также стали навязчивыми в отношении деталей гостевого опыта. Они знали, насколько важно для босса.
Этот основатель был в конечном итоге заменен на генерального директора, который был президентом компании-производителя потребительских товаров Fortune 500. Этот человек получил степень MBA в ведущей бизнес-школе. Мы также сопровождали его при посещении курортов. Его первым вопросом для местных менеджеров был: «Каков уровень заполняемости в этом квартале?» Это был основной финансовый индекс, который он оценил бы на своем совете. Цена на акции повысилась, уровень заполняемости повышался и снижался, если бы он снижался. Менеджеры курортов узнали, что важно для их нового босса. И когда вы управляете каким-то финансовым индексом, операционные менеджеры знают, что есть способы повысить ежеквартальные показатели занятости за счет снижения удобства гостей.
Случай домашнего депо:
Главная база основана Артуром Бланком и Берни Маркусом. Их мантра была «все, что нужно». Эти два основателя будут обучать сотрудников магазина обслуживанию клиентов. Сотрудники были наняты, потому что они были опытными людьми. Home Depot использовал свои знания в области строительства, чтобы помочь клиентам управлять своими проектами.
С 1978 по 2000 год Home Depot затмил 20% годовых показателей роста прибыли.
В 2000 году компания упустила цель получения прибыли, и Совет директоров избавился от своих двух учредителей. Он нанял Роберта Нарделли в качестве генерального директора. Он был старшим руководителем компании General Electric.
Нарделли заменил «все, что требуется культуре», с командованием и контролем.
Вместо того, чтобы сделать отношения с клиентами первостепенным приоритетом, Нарделли заменил сотрудников на полный рабочий день неполными рабочими. Да, им не хватало опыта торговли, но они сокращали накладные расходы.
К 2006 году Мичиганский университет выпустил ежегодный индекс удовлетворенности клиентов в США. Home Depot был мертвым последним среди американских розничных торговцев. Это был одиннадцать очков за Лоусом.
У него было четыре года снижения скорости движения ног, а рыночная стоимость снизилась на 55%
В конце концов компания заменила Нарделли Фрэнком Блейком, который вошел в силу первоначального Менталитета Учредителей.
Управление ростом без разрушения вероисповедания:
Книга Зока и Аллена фокусируется на том, как управлять следующей дилеммой: как мы можем управлять ростом, не разрушая то, что сделало нас здоровыми?
Хорошим примером расширения масштабов без разрушения менталитета основателей станет Швеция Ikea International Group. С 300 магазинами в 40 странах оригинальная идея была одной из мятежей на рынке домашней мебели: сосредоточиться на молодом, городском потребителе, который только хочет мебель для «сейчас», а не «навсегда» (Zook & Allen, 2013).
Ikea сохранила стратегическую направленность на этом основном заказчике по мере его роста. Он не изменяет стратегию в ответ на динамичную бизнес-среду. Он не «изобретает» себя. Он сохраняет фокус и реплицирует свою бизнес-модель.
Менталитет Основателя заставляет нас оценить блеск Икеи и предпринять практические шаги, чтобы сохранить менталитет Основателя в авангарде того, как мы определяем стратегию, как мы нанимаем людей на линии фронта и способ проектирования компенсационных систем.
Рекомендации:
Gong, JJ, & Wu, SY (2011). Оборот генерального директора в частном акционерном капитале финансируется за счет выкупа заемных средств. Корпоративное управление: международный обзор, 19 (3), 195-209.
Nasarin, B. & Abbott, M. (2015) «Важность основателей». Techcrunch, https://techcrunch.com/2015/05/11/the-importance-of-founders/
Zook, C., & Allen, J. (2016). Менталитет основателя. Бостон, Массачусетс: Гарвардская школа бизнеса.
Zook, C., & Allen, J. (2013). Повторяемость процветает на фоне постоянных изменений: хотя многие компании изобретают себя в ответ на изменения, триумф также приходит к тем, кто сосредоточен на простой основной стратегии и учится повторять и адаптировать ранние успехи снова и снова. Финансовый исполнительный директор, 29 (7), 28-33.
