Социальная ответственность стоит денег, и как корпоративные советы уравновешивают спрос на увеличение акционерной стоимости с ценой защиты окружающей среды и заботой о безопасности работников. Согласно опросу Harvard Business Review, большинство из них не очень стараются.
«Недавние исследования показывают, что не более 10 процентов советов публичных компаний США имеют комитет, посвященный исключительно корпоративной ответственности или устойчивости». Интервью с председателем комитета Nike Джил Кер Конвей показывает, что это будет – и почему это так редко случается.
Как сказал его главный исполнительный директор Phil Knight, Ник когда-то был синонимом «рабской зарплаты, вынужденной сверхурочной работы и произвольного насилия». Но в 2001 году он одобрил предложение Конвея о комитете совета директоров по надзору за социальной ответственностью и попросил Конвей выступать в качестве председателя , «Она согласилась с тем, что Рыцарь посещает каждую встречу – ее способ убедиться, что комитет не будет изолирован».
Надо сказать, что Конвей – очень впечатляющий человек, который вырос в суровых условиях в австралийской глубинке и поднялся через академические ряды в США, чтобы стать президентом Smith College (рассказы, которые она рассказала в The Road to Coorain и True North . ) Она знает, как бороться, и явно не собиралась соглашаться на символическую роль. С этим решимостью она получила согласие генерального директора.
Но заставить генерального директора присутствовать на собраниях было только началом набора членов комитета, в которых она должна была быть эффективной. Она справедливо сделала вывод, что, поскольку неизбежные аргументы против устойчивости и возросшей ответственности основывались на стоимости, ей нужен был финансовый директор. Ей также нужны члены ее комитета, погруженные в инновации, чтобы найти творческие способы преодоления препятствий. По существу ей приходилось заставлять всю компанию прилагать все усилия, желая задействовать такие сложные проблемы, как дело с поставщиками, разбросанными по всему миру, с заводами в странах третьего мира, где стандарты безопасности являются слабыми и легко подрываются.
HBR рассказывает нам, насколько по-настоящему сложной и уникальной была глубина проблемы, которую Конвей взял на себя с Nike: «Вопросы корпоративной ответственности последовательно занимают дно около двух десятков возможных приоритетов правления».
Однако в интервью, прилагаемом к этой статье, она раскрывает критический аспект ее успеха. В ответ на вопрос она полагает, что «структура собственности» компании имеет какое-то отношение к тому, как компания взялась за вопрос, она ответила: «Я абсолютно уверен, что это имело эффект».
«Когда … Я путешествовал по миру, пытаясь привлечь к нам других компаний, занимающихся потребительскими товарами, с такими же цепочками поставок. Единственными, кто интересовался, были те, кто имел значительную семейную собственность. Я не думаю, что руководители типичной публичной корпорации обладают тем же чувством моральной ответственности, что и главный основатель или владелец »(см.« Устойчивость в зале заседаний »).
Поэтому, когда она основала основателя Найка Фила Найта, чтобы согласиться с ее условиями, она выиграла половину битвы. Разумеется, она должна была тщательно задействовать остальную компанию, чтобы она работала, и, как показывает статья HBR, это был не кусок пирога.
Но это открытие также дает понять, насколько укоренились и неизбежны оппозиция в корпорациях. Прибыль и «акционерная ценность» являются доминирующими интересами среди советов. Это то, как они измеряют производительность.
Это занимает нечто вроде заботы семьи с ее наследием, чтобы уравновесить это мышление.
