Организации находятся на перепутье в своем стремлении развивать преданных делу работников, но недостаточно внимания руководителей. Или, если они это сделают, они могут не обращаться к самым серьезным причинам. И частью этой проблемы является концепция лояльности.
Был день на рабочем месте, когда человек устроился на работу и придерживался его на протяжении всей своей профессиональной жизни. Американское бюро статистики труда сообщило в 2010 году, что средний человек, родившийся в последние годы детского бума, удерживает или будет удерживать 11 рабочих мест в возрасте от 18 до 44 лет. Сегодня люди в возрасте 20 лет меняются местами в среднем каждые 2 года. Работодатели разочарованы отсутствием лояльности сотрудников. В то же время многие сотрудники недовольны своей работой, потому что они не имеют для них никакого значения. Они спрашивают: «Чего я лоялен?»
По данным Центра политики в области трудовой жизни, доля сотрудников, исповедующих лояльность к своим работодателям, снизилась с 95% до 39% с июня 2007 года по декабрь 2008 года. Исследование также показало, что количество сотрудников, доверяющих их работодателям, сократилось с 79% до 22% за тот же период. Опрос, проведенный DDI, американским консультантом, показал, что более 50% всех сотрудников были «застоями» – работники с небольшой интересной работой и мало надежды на продвижение по службе, и половина из них планировала искать новую работу после того, как экономика улучшается.
Согласно исследованию Deloitte, «Talent Edge 2020: построение восстановления вместе – какой талант ожидает и как реагируют лидеры», более сильная экономика может на самом деле подпитывать растущую обеспокоенность работодателей в отношении сохранения лучших талантов. С улучшением экономики почти 65% опрошенных сотрудников активно тестируют отмеченную работу. «Мы живем в мире, где каждое поколение рабочей силы имеет совершенно разные цели, ожидания и желания», – сказал Джефф Шварц, директор Deloitte Consulting и руководитель отдела талантов США. «Поскольку сотрудники следят за выходными сигналами после тяжелого экономического спада, работодатели должны адаптировать и ориентировать свои стратегии талантов, чтобы удовлетворить каждую группу сотрудников от бэби-бумеров до тысячелетних».
Некоторые другие ключевые выводы отчета включают:
Линда Граттон, эксперт на рабочем месте, провозглашенная в статье в Financial Times, о том, что лояльность сотрудников была «убита за счет сокращения контрактов, аутсорсинга, автоматизации и многократной карьеры». Граттон утверждает, что «лояльность – это будущее – это доверие к настоящему «.
В мире работы, где сотрудники были пожизненными работниками, и работодатели позаботились о них, эта концепция лояльности имела смысл. Однако сегодняшний мир работы сильно отличается: пожизненная занятость не существует, и работодатели, включая правительства, отказались от своих обещаний. Традиционная концепция лояльности подразумевает преданность кому-то или чему-то, даже если это противоречит собственным интересам. В условиях рабочего места эта концепция рассматривалась как ожидаемое работодателем, что в конечном итоге работник будет вознагражден за такую преданность.
В своей заметной книге « A Brand Called You» , управляющий гуру Том Петерс утверждает, что лояльность – это не слепая лояльность к компании. Скорее, это лояльность коллегам сотрудника, команде, проекту и к себе. Диана Артур, автор справочника по трудоустройству и удержанию сотрудников , говорит, что работодатели должны больше беспокоиться о предоставлении лояльности, а не о получении. В статье в «Рабочем знании Гарвардского делового обзора» (сентябрь 2005 г.) Лорен Келлер Джонсон объясняет, как смерть пожизненного трудового договора изменила концепцию лояльности.
Тэмми Эриксон, блогер Harvard Business Review, считает, что старая система лояльного обслуживания в обмен на безопасность мертва:
«Как лидеры могут воссоздать атмосферу доверия к организации? Мой поверхностный ответ: Забудьте об этом или, по крайней мере, забудьте о восстановлении доверия, как вы это понимали ранее. Доверие к корпорациям традиционно строилось таким образом: человек был лояльным. Учреждение защищало и заботило человека. Сотрудники заявили, что не имеют приоритетов вне своего конкретного учреждения. И корпорация обещала долгосрочные возможности и повышенные вознаграждения для тех, кто остался. По правде говоря, мы десятилетиями отрывались на одной стороне этих отношений … Пришло время признать, что старое уравнение … ушло. Он не вернется. Он не может быть восстановлен, и, откровенно говоря, это, вероятно, подходит, учитывая характер работы сегодня. Вот уравнение, которое, как я считаю, станет основой доверия между корпорациями и рабочими на десятилетия вперед: организация обеспечит интересную и сложную работу. Человек будет инвестировать дискреционные усилия в задачу и подготовить соответствующие результаты. Когда одна или обе стороны этого уравнения перестали быть возможной, связь закончится ».
Лояльность часто связана с безопасностью работы, что сейчас уходит в прошлое. Билл Тейлор, соучредитель бизнес-журнала Fast Company и соавтор книги «Mavericks at Work», говорит: «Организации не являются источником безопасности, но они являются источником идентификации». Лояльность, которую он утверждает, будет результатом человека, отождествляющего себя с ценностями и практикой компании ». Общей темой современной лояльности является лояльность к чему-то большему, чем ваш. Тейлор говорит: «Люди делают все возможное, когда они идентифицируют себя как часть команды или проекта».
Так в чем же причина? Он начинается с самих руководителей. Фредерик Рейхельд, автор правил лояльности! утверждает, что лояльность по-прежнему является топливом, который приносит финансовый успех, даже, возможно, особенно в сегодняшней нестабильной, быстродействующей экономике, но большинство организаций работает на пустом месте. Зачем? Потому что лидеры слишком часто путают прибыль с целью, принимая низкий путь к краткосрочной прибыли за счет сотрудников, клиентов и, в конечном счете, инвесторов. Рейхельд говорит, что в деловой среде, которая процветает в сетях взаимовыгодных отношений, это способность создавать сильные облигации лояльности – не краткосрочные прибыли – это стало «кислотным испытанием» руководства.
Рабочее место изменилось. Старый социальный договор – отдаленная память. Организации должны понять, что их потребности и потребности их сотрудников взаимосвязаны. В нашей современной мировой экономике именно капитальные активы определяют успех организации, а интенсивность мотивации ее сотрудников постоянно меняться и улучшаться, чтобы соответствовать или устанавливать следующий стандарт. Сотрудники, которые эмоционально связаны с организацией, намного эффективнее, чем те, кто эмоционально отозван.
Организации должны рассматривать сотрудников как активы, а не расходы. Они должны предоставлять сотрудникам возможность расти в ценности для организации, осознавать важность личных потребностей сотрудников, помогать им балансировать работу и семью и сосредоточиться на удовлетворении клиента или клиента. В прогрессивных организациях возникает новый вид отношений, основанный на взаимном доверии и уважении. Этот новый социальный контракт развивается из реалистических ожиданий с обеих сторон. Патернализм меняется на партнерские отношения. Сотрудники ожидают, что к ним будут относиться справедливо, профессионально заниматься делами и иметь значимую, сложную работу. В свою очередь, сотрудники обязаны своей организационной готовности участвовать в развитии бизнеса, идеальном развитии, обслуживании клиентов и организационной трансформации.
Следуйте на Twitter @raybwilliams.
