5 основных советов для создания большой глобальной команды

Используйте эти 5 советов, чтобы развязать потенциал вашей глобальной команды.

Источник: Pixabay

Одна часть вашей команды находится в Мумбаи. Другой – в Мюнхене. И третий в Миннеаполисе. И ваша задача – объединить их в единое целое. Но напряженность заваривается. Группа Мумбаи разочарована тем, что все звонки, по-видимому, организованы в соответствии с графиком Миннеаполиса – поддерживая их поздним вечером и вдали от своих семей. Мюнхен разочарован косвенностью общения – как из Мумбаи, так и из Миннеаполиса. И Мумбаи чувствует, что Мюнхен груб и требовательнее. Ваша команда борется, и ваша работа – сделать ее функционирующей единицей. Вы просто не знаете, как заставить его работать – учитывая различия и расстояние.

Нельзя отрицать, что глобальные виртуальные команды обладают удивительным потенциалом для увеличения продаж, повышения креативности, выхода на новые рынки и повышения производительности. Но они также могут быть культурным и межличностным минным полем, что приводит к культурным конфликтам, постоянному разочарованию и глубоким разочарованиям.

• Это время для SHE-FO?
• Должен ли вы заниматься психологом?
• Один конец семестра означает планирование для следующего
• Почему вы спрашиваете?
• Сила пациента начинается с правды

Но это не должно быть так. Глобальные виртуальные команды могут процветать – но только в том случае, если они управляются таким образом, чтобы использовать свои сильные стороны и сводить к минимуму их проблемы. Основываясь на моем опыте работы с глобальными командами и их членами в течение последних 20 лет, вот мои лучшие 5 советов, как заставить эти команды достичь своего истинного потенциала.

1. Понять культурный состав вашей команды.

В качестве лидера виртуальной команды, особенно глобальной, вам необходимо диагностировать и интерпретировать потенциальные культурные проездные поездки в группах, где культурные различия могут мешать и влиять на работу команды, а также активно помогать членам команды понимать каждый культур других и как лучше всего работать вместе. Например, если в вашей команде три немца и три японца, вы можете ожидать различия в предоставлении обратной связи – с немцами, вероятно, более удобными, давая прямые, отрицательные отзывы и меньше, чем японцам.

• Если вы работаете в командах, вам нужно определить эти 5 типов
• Привлечение педагогической психологии к командам улучшения школ
• Тренеры не только для спортсменов
• Мой прототипный консультант по консультированию по вопросам карьеры
• Материнство: это не о хромосомах

Тем не менее, важно понимать и индивидуальные личности, потому что не все типичны для страны, из которой они происходят. Например, вполне возможно, что у вас есть кто-то из Японии, который жил и работал в США, и на самом деле вполне комфортно с отрицательной обратной связью. И аналогичным образом, вы можете обнаружить, что немецкий коллега менее удобен, чем норма в своей стране.

2. Дайте вашей команде неотразимую цель.

Чтобы быть эффективными, особенно в географически рассредоточенном контексте, каждый в вашей команде должен быть на одной странице. Также важно, чтобы люди чувствовали себя связанными и связанными с командой, особенно в виртуальных глобальных командах, где динамика «нас» и «их» в разных географических регионах настолько распространена. По этой причине особенно важно предоставить команде цель, которая является ясной (конкретной и измеримой), сложной (растянутой, но достижимой, с учетом ресурсов и персонала) и косвенной (цель имеет значение и имеет отношение к всех членов команды). Целесообразной целью может быть клей, который связывает вашу команду и подталкивает всех в одном направлении к вашей общей цели.

3. Создавайте возможности для личного общения.

Чувство, связанное с коллегами в команде, имеет решающее значение в любом контексте, но особенно важно для групп людей из разных культур и географических регионов. В результате сделайте все возможное, чтобы стать лидером, чтобы обеспечить возможности для личного общения. Планирование значимых внеочередных собраний. У вас есть запланированные, структурированные личные проверки в начале ваших виртуальных встреч, чтобы общение было запечено в командном процессе, вместо того, чтобы чувствовать излишнее или ненужное. Выделение времени для создания возможностей для членов вашей команды из разных частей мира, чтобы чувствовать себя лично связанными. Вы можете не видеть это немедленно, но со временем эти соединения будут творить чудеса, помогая команде достичь своих целей.

4. Создать и укрепить командные нормы.

Виртуальные команды часто состоят из людей разного культурного характера с очень разными ожиданиями для эффективного и адекватного общения. Поэтому, когда все эти люди из таких разрозненных слоев объединяются, особенно важно устанавливать командные нормы. Например: как ваша команда будет обрабатывать очереди во время виртуальных встреч? И приемлемо ли во время этих встреч для участников многозадачность (например, выполнять другую работу во время вызова)? И насколько критически важно создать климат психологической безопасности в вашей команде, чтобы люди могли рисковать, не чувствуя себя неуверенно или неловко? И если это важно, как вы создадите этот климат?

Как лидер, это ваша работа, чтобы работать с вашей командой, чтобы совершать эти звонки. Вам необходимо работать с вашей командой, чтобы создавать и сообщать командные нормы; найти способы укрепить их среди всех членов команды; и управлять ситуациями, когда некоторые члены понимают нормы, но борются за их выполнение из-за культурных различий.

5. Немедленно обратитесь к негативному конфликту.

В виртуальной команде конфликт неизбежен – и на самом деле особенно сложно управлять. Время задержки в общении препятствует конфликту. Люди могут быть менее сдержанными в виртуальных взаимодействиях. И критические разговоры более сложны на расстоянии. По этим причинам критически важно, чтобы лидер не позволял межличностному конфликту сдерживаться. Быть инициативным. Действуйте как посредник и, при необходимости, будьте готовы к честному групповому обсуждению или конфиденциальным беседам в зависимости от ситуации.

В конце концов, виртуальные команды обладают огромным потенциалом для успешной работы в разных культурах и границах – но только если задумчиво управляется лидером, который предвосхищает вызовы и обращается к ним проактивно.

См. Мой бесплатный путеводитель по 10 культурным кодам со всего мира.