Профессор Роберт Барон из Политехнического института Ренсселаера опросил 108 сотрудников в крупной пищевой компании об их восприятии корпоративных конфликтов. Было 14 возможных источников конфликтов. Стратегическая дефолтная критика руководства была признана более мощным источником конфликтов, чем конкуренция за ограниченные финансовые ресурсы или территориальные споры. (1988).
Способ управления сообщениями отрицательной обратной связи является мощным. Это может задушить инновационные идеи, как раз в то самое время, когда компания требует инновационного мышления.
С другой стороны, неспособность руководства быть достаточно критичной к новым идеям может быть проблемой.
Рассмотрим случай знаменитого исследовательского центра Паоло-Альто (PARC) Xerox. Из этого центра вышли многие из самых инновационных идей в области персональных компьютеров. И все же он не смог достичь значимых финансовых результатов. Другие, такие как Стив Джобс, взяли некоторые из замечательных идей PARC и превратили их в устройства для создания денег. Почему PARC оказался источником дохода для Xerox?
Проблема в PARC заключалась в том, что культура слишком сильно фокусировалась на инновациях. Недостаточно критики о том, как получать доход.
Другими словами, как лидеры могут найти правильный баланс между поощрением инноваций и тем не менее быть достаточно критичным, чтобы сосредоточить команду на полезных результатах?
Ниже приведены три предложения, которые мы сделали для наших клиентов.
Возьмите «Ты» из «твоей идеи».
Одним из полезных подходов является создание Score Card для идей, направленных на то, чтобы лидеры не принимали глобальные осуждения за идею ведущих. Примеры глобальных осуждений будут включать «Это ужасно» или «Вы тратите время».
Эта карта баллов может быть такой же простой, как: «На шкале от нуля до 10 для творчества я бы забил ее» 7. «На шкале от нуля до 10 для зарабатывания денег для компании я бы заработал ее 2.« «Есть ли способ переместить идею, чтобы шансы на получение денег были, по крайней мере, 6?»
Обратите внимание, что слово «ты» никогда не появляется.
Формула Score Card позволяет членам команды понять ключевые факторы, которые вы используете для оценки новых идей. Вы хотите согласованную структуру. Из-за его последовательности вы избегаете осуждения: «Неужели НИЧЕГО не может понравиться этому боссу? !!»
Как вы реагируете на плохие идеи, устанавливает рамки будущего будущих идей:
Те, кто работает в научно-исследовательских центрах, таких как фармацевтические компании, знают, что подавляющее большинство новых идей заслуживают смерти. Но обучение, которое имеет место при работе с плохими идеями, открывает путь для инновационных и практических будущих подходов.
Например, мы знали одного лидера, чей ответ на плохие идеи был бы ледяным взглядом на три секунды, без комментариев, а затем игнорировал человека на протяжении всего собрания. Учитывая эту реакцию, почему бы подчиненный риск получить такую реакцию, представив новый подход?
Как лидер, вам не нужно принимать плохие идеи, но вы все равно можете выразить благодарность тому, кто представил эту идею. Ваша цель e заключается в удобрении почвы для будущих идей.
Мы рекомендуем нашим клиентам, чтобы они использовали сценарий под названием «Вот что мне нравится и вот что нужно делать».
Например:
«Что мне нравится в этой идее, так это то, что она рассматривает старую проблему в нашей отрасли радикально новым способом. Что нужно улучшить, так это практические шаги, чтобы заставить клиентов изменить давние привычки? Каковы наши затраты на это?
Обратите внимание, что слово «вы» никогда не появляется. Основное внимание уделяется этой идее.
Заставляя себя реагировать на идеи, которые вы ненавидите в сценариях, таким образом, вы избегаете такого глобального осуждения, которое приводит к тому, что ваш офис известен как место, где хорошие идеи умирают.
Если вы посмотрите на предложение и не можете найти ОДНУЮ вещь, которая вам нравится, мы предлагаем избежать сеанса обратной связи. Дайте себе время подумать над идеей. Ваша первоначальная реакция может быть неправильной.
Аутсорсинг вашего скептицизма:
Третья структура для обратной связи с инновационными идеями заключается в аутсорсинге вашего скептицизма. Есть два способа аутсорсинга скептицизма.
Во-первых, это институционализация «Адвоката дьявола» в вашей команде. Это означает, что другой человек в команде получает определенную роль в этом сеансе. И эта роль должна быть самым скептическим человеком на планете.
Измените человека на Адвоката Дьявола на каждой встрече.
Второй способ аутсорсинга критики состоит в том, чтобы уничтожить хаб и язык общения, который вы, возможно, создали.
В шаблоне хаба и спицы босс является хабом, а подчиненные отправляются к боссу с новыми идеями об отказе или одобрении. Они не обязательно должны обсуждать эту идею с коллегами в других областях компании.
Хаб и спикер увеличивают важность лидера, но усиливают менталитет силоса членов команды.
Учтите следующее: требуется, чтобы до представления идей в ваш офис, по крайней мере, двух коллег из числа коллег за пределами обзора технической области персонала и комментариев по этой идее.
Вы подверглись критике со стороны и сделали вмятину в менталитете силоса.
Ваша критическая роль как лидера.
Эти предложения направлены на замену спонтанной реакции структурированным подходом к управлению критикой.
Спонтанная реакция может превратиться в подразумеваемые оскорбления против человека, который представил идею или глобального осуждения человека.
Это может быть не ваше намерение, но этот тип отрицательной обратной связи убивает инновации. Избегайте спонтанности. Рассмотрим использование структурированного подхода. Мы рассмотрели три подхода.
Предлагаемые здесь предложения призваны создать климат, который уравновешивает инновации и критику.
Ранее в этой части мы упоминали профессора Роберта Барона. В 1988 году у него было 106 студентов, получивших «деструктивную» критику за задание, которое они просили завершить. «Деструктивная» критика означала, что обратная связь была общей («это ужасно»), а атрибуция плохой работы была связана с личным дефектом («Вам, кажется, не хватает внимания к деталям»).
Будучи подвергнутым деструктивной / общей критике, ученикам было предложено выполнить другую задачу. На последующей задаче студенты ставили более низкие цели, чем те, кто не получал обратной связи или положительной обратной связи.
Эта реакция настолько распространена в бизнесе: бездумная критика людей, ведущих к культуре страха.
Вы хотите, чтобы вас называли оккупантом офиса, в котором даже с плохими идеями обращаются с уважением. Те, кто стремится стать инновационными, заслуживают вашей благодарности, даже если сами идеи отвергнуты.
Теперь, когда вы прочитали наши идеи, у вас есть критическая обратная связь для нас ??? !!!!
Рекомендации:
Барон, Роберт А. (1988). «Отрицательные последствия деструктивной критики: влияние на конфликт, самоэффективность и выполнение задач». Журнал прикладной психологии, 72 (2) 199.
###