Саботаж в Академии

Понимание природы и причин саботажа в академических кругах.

Саботаж на рабочем месте – это не то, о чем мы думаем каждый день, и может показаться странным думать о саботажных поведении, играющем в академических условиях работы. Саботаж был описан как любая форма поведения, которая намеренно предназначена для негативного влияния на обслуживание (Harris and Ogbonna, 2002, стр. 166). К сожалению, 85% сотрудников службы считают саботаж «повседневным явлением» в своих организациях (Harris and Ogbonna, 2002). Когда исследователи исследуют эффективность работы сотрудников в академических кругах, они, как правило, концентрируются на результатах исследований (Edgar and Geare, 2011), или соотношении между результатами исследований и качеством обучения (Cadez et al., 2017). Они редко думают о саботаже. В недавней статье, использующей методы коллективного разума, мы исследовали природу и причины саботажа в Академии.

Академия не так, как раньше. Ученые сталкиваются с большими проблемами перед их работой, чем когда-либо прежде, включая стремление к «соотношению цены и качества» (Kinman and Wray, 2013), а также большую нагрузку и большую изоляцию (Shaw, 2014). Эти проблемы привели к усилению стрессового стресса (Winefield and Jarrett, 2001) и снижению склонности оставаться на работе (Su и Baird, 2017). Аналогичные проблемы были определены как причины саботажа в других секторах (Harris and Ogbonna, 2006). Однако мы мало знаем о саботаже в университетском секторе. Как и другие организации, университеты должны очень много работать, чтобы строить свои бренды. Как известно, поведение, связанное с саботажем, активно работает против бренда организации (Harris and Ogbonna, 2002), нам показалось бы своевременным, что мы исследовали природу и причины саботажа среди университетских ученых.

В нашем исследовании мы провели три отдельные сессии коллективного разума (CI), в которых участвовало в общей сложности 23 ученых. Каждая сессия длилась три часа. Каждой группе было предложено создать идеи в ответ на следующий вопрос: каковы основные составляющие саботажа среди университетских ученых? Каждый участник написал свои идеи в частном порядке, а затем разместил свои ключевые идеи на стене идеи. Все идеи были уточнены, в свою очередь, и каждому участнику было предложено выбрать пять компонентов саботажа, которые, по их мнению, были наиболее важными. Затем эти шаги были повторены для выявления причин саботажа, и каждая группа использовала Интерпретирующее структурное моделирование (ISM) (Warfield and Cárdenas, 1994; Warfield 1976) для структурирования взаимосвязи между этими причинами и структурной модели, которая иллюстрировала логика группы (т. е. системное понимание того, как связаны разные причины саботажа). Когда мы синтезировали результаты на трех сессиях коллективного разума, появилась картина о природе и причинах саботажа в академических кругах.

Каковы составляющие саботажа в академических кругах?

• Сексуальное домогательство и злоупотребление со стороны партнера: раннее выявление является ключевым
• Двусторонний меч неврологии
• Что НЕ делать после того, как пожилые подростковые листья для колледжа
• «Законы красного флага» могут помочь предотвратить самоубийства с оружием
• Убийство «Во имя сосуществования» не вызывает большого смысла

Анализ всех компонентов саботажа выявил шесть высокоуровневых измерений поведения саботажа в академических кругах (см. Рис. 1):

(i) Преднамеренное антиколлегиальное поведение, такое как оппортунизм за счет других.

(ii) Профессиональная нечестность, например, лгать о работе или злоупотреблять ресурсами.

• Почему больше людей берут свою жизнь?
• Сексуальное домогательство: новый акцент на старости
• Почему врачи-помощники умирают для некоторых пациентов
• Что это может быть?
• Беспокойное поколение

(iii) Несоблюдение, например, упрямство или отказ от изменения.

(iv) Злоупотребление властью во взаимодействии с персоналом или студентами.

(v) Отрицательность, включая критику других, или пренебрежение работой других.

(vi) Недостаточное качество, например, плохое руководство.

Источник: Майкл Хоган

Причины саботажа

Чтобы понять причины этого поведения саботажа, мы проанализировали все идеи, сгенерированные группами. Были определены шесть тем высокого уровня, каждый из которых включал ряд причин, связанных с:

(i) Собственный интерес

(ii) Черты характера

(iii) личные проблемы, связанные с самой ролью

(iv) Посторонний стресс

(v) Управленческие практики

(vi) Культура организации

Каждая тема проиллюстрирована ниже со ссылкой на одну из их информационных идей:

Собственный интерес (пример: изученное поведение): «(один узнает, что) саботаж – это то, что вам нужно сделать, чтобы добраться до вершины … (саботажники) являются продуктом их опыта, они являются продуктом того, что они «видели, как другие люди вели себя, чтобы добраться туда, где они хотят быть» (участник женского пола),

Черты характера (пример: слишком много амбиций): «мотивация или стремление получить статус, ресурсы и т. Д., И … поместить кого-то еще, чтобы получить их для себя» (участник женского пола).

Личные проблемы, связанные с самой ролью (пример: конфликт ролей): «вы не можете своевременно доставлять все, что может привести к конфликту» (Мужской участник).

Посторонний стресс (пример: давление): многие участники говорили о трудных личных обстоятельствах или личном стрессе в качестве возможной причины саботажа.

Управленческие практики (например, система подотчетности): «Если вы поздно придете к собранию, никто ничего не скажет … Если вы не возьмете класс, кто скажет что-нибудь? Вы не подотчетны никому »(Мужской участник).

Культура организации (пример: несоответствие между личными и организационными ценностями): «Я не обязательно стремлюсь привлекать ресурсы или репутацию сознательно за счет других, но … я могу устоять перед некоторыми вещами, о которых мне говорят, что я требуется сделать … Я не занимаюсь какой-то работой, и поэтому она попадает на плечи других людей »(Мужской участник).

Как связаны эти причины саботажа?

Каждая группа создала структурную модель, описывающую, как связаны основные причины саботажа. Затем был создан метаанализ этих структур, используя оценки структурного влияния для полного набора из 18 причин саботажа, которые возникли на всех сеансах (см. Рисунок 2).

Работая слева направо, на рисунке 2 показано, что столкновение между личными ценностями и культурными ценностями, ролевые конфликты, низкое сочувствие, показатели и стимулы, отсутствие системы подотчетности или принудительного исполнения, а также нормы или обученное поведение отрицательно влияют на низкую приверженность и благоприятную культуру саботировать. В свою очередь, эти причины отрицательно влияют на амбициозные личные интересы и лишение прав, которые затем влияют на право, низкую самооценку и давление. В совокупности эти причины отрицательно влияют на конкуренцию, конфликты и низкое лидерство.

Источник: Майкл Хоган

Рисунок 2: Мета-анализ причин саботажа.

Как можно свести к минимуму саботаж?

Для борьбы с этими причинами саботаж мы предлагаем следующие действия:

• Старшие менеджеры, стремящиеся оптимизировать работу сотрудников, должны излагать четкие руководящие принципы для эффективности и прогресса, а также создавать четкие стимулы и укреплять ценности.
• Дополнительные структурные поддержки в университетском секторе могли бы помочь преодолеть конфликт интересов и нынешнее восприятие отсутствия подотчетности или принудительного исполнения.
• Обучение сотрудников должно поддерживать понимание ценностей и направлений Университета и руководство для управления любым воспринимаемым несоответствием между личными и организационными целями.
• В качестве формы обогащения рабочих мест и расширения прав и возможностей академические подразделения могли бы развивать свои собственные ценности. Развивая ценности на уровне единицы, это может стимулировать бай-ин от ученых и больше «esprit de corps».
• Предоставление большего количества наставничества и поддержки, включая обзорные и обратные сеансы, могло бы способствовать повышению приверженности сотрудников их ролям.
• Помогая сотрудникам почувствовать ощутимый контроль, менеджеры могут помочь свести к минимуму чувство неудовлетворенности сотрудников.
• Руководителям следует обеспечить обучение и конкретные методы, которые помогут им распознать давление сотрудников и предложить способы их смягчения. Например, менеджеры могут предлагать ученым возможность говорить о своем рабочем давлении, предоставляя общие области для академического персонала для неофициального общения и обеспечения открытого диалога с сотрудниками.

Таким образом, наше исследование представляет собой исходную основу для понимания характера и причин саботажа в академических кругах. Эта структура может использоваться для информирования о развитии теории и работе в этой области.

Элейн Уоллес, Майкл Хоган, Крис Нет, Дженни Гроарк

Рекомендации

Кадес, С., В. Димовски и М. Заман Грофф. 2017. «Исследование, преподавание и оценка эффективности в академическом: качество». Исследования в области высшего образования 42 (8): 1455-73.

Эдгар, Ф. и А. Геар. 2011. «Факторы, влияющие на результаты университетских исследований». Исследования в области высшего образования 38 (5): 774-92.

Харрис, ЛК и Э. Огбонна. 2002. «Изучение служебного саботажа: антецеденты, типы и последствия переднего, девиантного, антисервисного поведения». Journal of Service Research 4 (3): 163-83.

Харрис, ЛК и Э. Огбонна. 2006. «Сервисный саботаж: исследование антецедентов и последствий». Журнал Академии маркетинговых наук 34 (10): 543-58.

Кинман, Г. и С. Врай. 2013. Высшее стресс: обзор стресса и благополучия среди сотрудников высшего образования. Лондон: Университет и колледж.

Шоу, C. 2014. «Перегруженный работой и изолированный – работа под давлением», «Умственная болезнь в Академии», The Guardian. https://www.theguardian.com/higher-education-network/blog/2014/may/08/wo… (доступ к 1 августа 2018 года).

Су, Софии и К. Байрда. 2017. «Влияние коллегиальности среди австралийских учёных-учёных по отношениям, связанным с работой и успеваемости». Исследования в области высшего образования 42 (3): 411-427.

Warfield, JN 1976. «Структуры внедрения для системных межсоединений». Системы, человек и кибернетика, IEEE Transactions 1: 18-24.

Warfield, JN и AR Cardenas. 1994. Справочник по интерактивному управлению. 2-е изд. Эймс: Пресс-релиз Государственного университета штата Айова.

Винофилд, А. Х. и Р. Джарретт. 2001. «Профессиональное напряжение в штате университета». Международный журнал по управлению стрессом 8: 285-298.