Это была последняя гонка лыжного сезона. Мой сын Даниэль, 10 лет, находился у стартовых ворот в своем скоростном костюме, шлеме и защитных очках, ожидая сигнала.
«3… 2… 1…», – крикнул привратник, и он внезапно исчез, отталкивая лыжные палки, чтобы набрать обороты. Один за другим, все ворота рухнули на землю, когда он проходил мимо. Когда он приблизился к концу, он присел в аэродинамическом подтяжке, чтобы сбрить несколько миллисекунд от своего времени. Он пересек финишную черту – 48,37 секунды после старта – тяжело дыша. Мы приветствовали и обнимали его.
Но он не улыбался.
48,37 секунды положили его в середине пакета.
У меня были идеи коучинга. Пути, которыми я мог бы помочь ему стать быстрее. В то время как я являюсь руководителем и тренером по лидерству, я тренирую катание на лыжах по выходным, и я сам был лыжным гонщиком в его возрасте. Но я сдержал свой отзыв, снова обнял его и сказал, что люблю его. Это то, что ему было нужно в тот момент.
Позже я спросил его, как он относится к гонке.
«Я никогда не попаду в топ-10»
Это деликатный ландшафт – тренировка собственных детей – и я тщательно подбирал слова.
«У меня к вам два вопроса», – сказал я. «Один: вы хотите сделать лучше?»
Если ответ «нет», то попытка тренера была бы глупым поручением (ошибка, которую я сделал в прошлом).
«Да», сказал он.
«Вот мой второй вопрос: готовы ли вы испытывать дискомфорт от того, чтобы прилагать больше усилий и пробовать новые вещи, которые будут казаться странными и разными и не сработают сразу?»
Некоторое время он молчал, и я позволил тишине просто повеситься там. Тишина это хорошо. Это звук мышления. И это был важный вопрос для Даниэля.
Я верю – и мой опыт коучинга сотен лидеров в сотнях различных обстоятельств доказывает – что каждый может стать лучше во всем. Но для того, чтобы стать лучше – и чтобы продуктивно тренироваться – вам нужно честно ответить «да» на оба этих вопроса.
Может быть, вы хотите быть более вдохновляющим лидером. Или больше общайтесь с другими. Может быть, вы хотите быть более продуктивным или более влиятельным. Может быть, вы хотите быть лучшим коммуникатором, более влиятельным докладчиком или лучшим слушателем. Может быть, вы хотите вести себя более эффективно, рисковать или стать более сильным менеджером.
Что бы это ни было, вы можете стать лучше в этом. Но вот вещь, которую я знаю так же ясно, как и то, что я знаю, вы можете стать лучше во всем: вы не поправитесь, если 1) вы не захотите и 2) вы не захотите чувствовать дискомфорт, поступая иначе.
Один высокопоставленный руководитель, с которым я работал, стал защищаться, когда люди давали ему отзывы или критиковали его решения. Он хотел поправиться, сказал он мне, и он хотел чувствовать дискомфорт. Поэтому я дал ему очень конкретные инструкции (полученные от моего друга Маршалла Голдсмита): встретиться с каждым членом вашей команды и признать, что вы боролись с получением обратной связи, и сказать им, что вы полны решимости стать лучше. Затем попросите обратную связь – особенно о том, как вы можете стать лучшим лидером – и делайте заметки. Не говорите ничего, кроме «Спасибо».
«Мне потребовались все сдерживающие мускулы в моем теле, чтобы не обсуждать их комментарии», – сказал он мне позже. «Тем более, что я чувствовал, что они иногда неправильно меня понимали. Это было за пределами неудобно. И я запутался несколько раз и должен был извиниться. Но я сделал это – и они не перестали говорить о том, что это за долгожданное изменение ».
Изучение чего-то нового по своей природе неудобно. Вам нужно будет действовать незнакомым образом. Рискни, которые являются новыми. Попробуйте вещи, которые во многих случаях поначалу будут разочаровывать, потому что они не будут работать в первый раз. Вы гарантированно будете чувствовать себя неловко. Вы будете делать ошибки. Вы можете смущаться или даже чувствовать стыд, особенно если вы привыкли к успеху – и все мои клиенты привыкли к успеху.
Если вы останетесь преданы всему этому, вы поправитесь.
Теперь я задаю эти два вопроса, прежде чем приступить к обучению любого генерального директора или старшего руководителя. Это предпосылка для роста.
Я молча сидел с Даниэлем достаточно долго, чтобы подумать, что он мог забыть мой вопрос. Сидя в дискомфорте того момента, я понял, что это было новое поведение и для меня. Я привык прыгать и пытаться помочь ему. Теперь я искренне спрашивал его, хочет ли он моей помощи. Я был честен с любым ответом, который он мне дал, и это было немного странно. Но чем больше я погружался в тишину, тем удобнее мне было просто сидеть с ним – что я любил делать.
Наконец он заговорил.
«Я так думаю, – сказал он, – но это конец сезона. Можем ли мы поговорить об этом в начале следующего сезона?
«Конечно, – сказал я, – тогда я спрошу тебя снова».
Первоначально опубликовано в Harvard Business Review
