Преобладающий стереотип у лидеров, особенно бизнес-лидеров, состоит в том, что они мужчины (обычно белые), высокие, напористые, даже агрессивные, и приводят к получению краткосрочных результатов. Этот стереотип все еще сохраняется, тот, который с нетерпением оживлен средствами массовой информации и фильмами, несмотря на десятилетия исследований лидерства и продвижения лидерства в области трансформации, служения и ценностей. Акцент на лидерах, которые продвинули эмоциональный интеллект и социальные навыки, редко привлекает внимание гуру или исследователей.
Например, Джои Ченг и его коллеги из Университета Британской Колумбии опубликовали исследование в журнале «Личность и социальная психология», в котором, когда группам была задана задача выбора лидера, они идентифицировали людей, которые имели вид как навыков, так и компетентности а также способность навязывать свои идеи другим в доминирующей манере. Они пришли к выводу, что их выводы показывают, почему более агрессивные лидеры продолжают заполнять как бизнес, так и политику. Из этого исследования видно, что стереотип лидера как агрессивного доминирующего мужчины по-прежнему широко воспринимается людьми как желательный, а не то, что можно назвать более женскими характеристиками сострадания, теплоты и межличностных навыков.
Мы до сих пор придерживаемся стереотипных характеристик лидерства, в том числе внедряем их в практику вербовки, что стиль лидерства становится все более экстремальным, о чем свидетельствует увеличение числа психопатов в зале заседаний или какое-то аморальное поведение, изображенное в истинном фильм «Жизнь», «Волк Уолл-стрит».
Тем не менее, существует противоположная точка зрения, о которой все больше и больше говорят, что продвигает идею о том, что социальные навыки имеют решающее значение для успеха руководства.
Tiziana Cascario и Miguel Suusa Lobo, в статье в Рабочем знании Гарвардской бизнес-школы, озаглавленной «Дурак и дрожь: кого бы вы наняли?», Спорите, когда им предоставляется выбор, с кем работать, люди будут выбирать одного человека над другим, согласно до 2 критериев; один – это компетенция на работе, а другая – это сходство. Авторы провели исследование организаций различного размера и отраслей в Северной Америке и Европе. Их исследования показали, что независимо от того, какую организацию они изучали, все хотели работать с «привлекательной звездой», и никто не хотел работать с некомпетентным рывком. Исследователи также пришли к выводу, что личные чувства играют гораздо более важную роль, чем обычно признается. Они также обнаружили, что если человеку было крайне не нравится, неважно, насколько он компетентен, они предпочли бы не работать с этим человеком.
Роджер Ковин, пишущий в Huffington Post, утверждает, что большинство людей не знают о чертах или качествах, которые нравятся другим. Он утверждает, что, основываясь на своих исследованиях, самыми приятными качествами являются искренность, честность и способность к пониманию, лояльности и надежности. Интеллект и чувство юмора также важны, тогда как популярность намного ниже в списке. Он приводит другие исследования, которые идентифицируют теплоту, доброту, открытость, выразительность, как важные детерминанты симпатии.
Рохит Бхаргава (Rohit Bhargava), автор книги «Антропология: Неожиданная истина за завоеванием доверия, влияние на поведение и вдохновляющее действие», говорит о том, что существует реальная «рентабельность для удобства». Он проводит различие между «хорошими» людьми и «симпатичными людьми», ссылаясь на последние способность к честности, тогда как первая может избегать откровения, опасаясь не любить или не причинять боль другим чувствам. Он также идентифицирует бескорыстие как ключевую характеристику симпатии.
Джефф Хайден, пишущий на Inc.com, рассказал о том, как симпатичные лидеры не пытаются произвести впечатление на людей с типичными сильными позами стоящими высокими и квадратными, делая большие шаги, твердые рукопожатия, более глубокий голос. Он утверждает, что такая поза может быть спроектирована, чтобы произвести впечатление на людей, но она очень сосредоточена. Напротив, используя пример встречи Билла Клинтона и Нельсона Манделы, их язык тела был более расслабленным, включая движение вперед с легким луком и улыбкой. Хайден описывает другие характеристики сходства – использование легкого физического касания; фокусируя разговор на другом человеке; смирение; раскрытие уязвимых частей личности, включая ошибки; и не обращаясь с просьбами другого человека, но предлагая вместо этого помочь другому человеку.
Упомянутые выше люди идентифицируют темы, отраженные в двух книгах, один из которых – Дэйв Керпен, автор «Молитвенного лидерства», а другой – Тим Сандерс, озаглавленный «Фактор поровну»: как повысить свой L-фактор и достичь мечты вашей жизни.
Мэтью Либерман, пишущий в блогах Harvard Business Review, задает вопрос: «Должны ли руководители сосредоточиться на результатах или на людях?» Он приводит работу Джека Ценгера, который изучал характеристики великих лидеров. Две из этих характеристик были результатом фокуса и социальных навыков. Он обнаружил, что если лидера считают очень сильным по результатам фокуса, вероятность того, что этот лидер будет считаться великим лидером, составляет лишь 14%, тогда как если бы лидер был сильным в отношении социальных навыков, таких как эмпатия – лидер рассматривался как великий лидер всего в 12% случаев. Однако, если бы лидер считался сильным как по результатам, так и по социальным навыкам, вероятность того, что его увидели как великого лидера, выросла до 72%. Либерман утверждает, что «сильные социальные навыки могут более эффективно использовать аналитические способности». Однако исследования показывают, что немногие лидеры воспринимаются как имеющие сильные стороны.
В своей книге «Социальные проблемы: почему наши мозги связаны друг с другом», Либерман утверждает, что наши мозги затрудняли одновременно и социальную, и аналитическую направленность. Он говорит, что эволюция создала наши мозги с разными сетями для обработки этих двух способов мышления. В лобной доли области на внешней поверхности, ближе к черепу, ответственны за аналитическое мышление и очень связаны с IQ. Напротив, регионы в середине мозга, где два полушария касаются, поддерживают социальное мышление. Эти регионы позволяют нам объединять мысли, чувства и цели человека на основе того, что мы видим из их действий, слов и контекста. Либерман описывает, как «эти две сети функционируют как нейронные качели. В бесчисленных исследованиях нейровизуализации, чем больше одна из этих сетей была активной, тем больше она становилась тише. Хотя есть некоторые исключения, в общем, участие в одном из видов мышления затрудняет участие в другом. Можно с уверенностью сказать, что в бизнесе аналитическое мышление исторически было монетой сферы, что усложняло социальные проблемы, которые существенно влияют на производительность и прибыль. Более того, у сотрудников гораздо больше шансов быть продвинутыми на руководящие должности из-за их технического мастерства. Таким образом, мы поощряем людей, которые могут испытывать недостаток в социальных навыках, чтобы максимально использовать их команды и не давать им подготовку, которую они должны развивать, как только они продвигаются ».
Обычная мудрость говорит нам, что «хорошие парни заканчивают последний», как могли бы хорошие организации. Дачел Кельтнер, психолог из Калифорнийского университета и автор книги «Рожденный быть хорошим: наука о значащей жизни», и ряд его коллег-коллег строят случай, когда люди являются успешными доминирующими видами из-за наших сострадательных, добрых, альтруистических и воспитания. Одно из этих исследований показало, что многие люди генетически предрасположены к тому, чтобы быть чуткими. Новые исследования Джона Болмана и Роба Хандфилда из Университета штата Северная Каролина, Тяньцзяо Цю из Калифорнийского государственного университета Уильяма Куаллса и Дебора Рупп из Университета Иллинойса, опубликованные в журнале «Product of InnovationManagement», показывают, что руководители проектов получили намного лучшую производительность от своей команды, когда они относились к членам команды с честностью, добротой и уважением. Болманн объясняет: «Если вы думаете, что с вами хорошо лечитесь, вы будете хорошо работать с другими в своей команде».
Наш чрезмерный фокус на реальных результатах любой ценой, вызванный агрессивными мужчинами, которые видят социальные навыки в качестве средства достижения цели, явился одним из факторов, влияющих на многие из наших текущих экономических и социальных проблем. Расширение нашей концепции лидерства требует, чтобы лидеры обладали большими социальными навыками и практиковали их в организациях, которые охватывают доверие, честность, сострадание, щедрость, сопереживание, доброту и искреннюю заботу о благополучии других, были бы желанными изменениями.