Лидерские уроки от серийного предпринимателя Эли Фатхи

«Хороший генеральный директор должен иметь смирение и быть уверенным в том, чтобы изменить ситуацию в жизни других людей», – сказал он в интервью руководству MindBridge Analytics Эли Фатхи.

В настоящее время Эли Фатхи является генеральным директором MindBridge Analytics Inc., поставщика платформы обнаружения человеческих мошенников. Он является серийным предпринимателем, который основал или учредил семь компаний, в которых в настоящее время работает более 350 человек. В своем предыдущем предприятии он был соучредителем и со-генеральным директором Fluidware Corporation до тех пор, пока он не был приобретен SurveyMonkey в августе 2014 года. В 2016 году Эли получил выпускника Algonquin College Alumnus за год, а также премию старшего предпринимателя Startup Canada для Онтарио.

Недавно я говорил с Эли о его уроках лидерства. Во время нашего разговора он делится лучшими и худшими советами, которые он когда-либо получал, а также своими мыслями о том, на что стремятся руководители и руководители, чтобы сосредоточиться на них.

Крейг: Какова была ваша ранняя роль в руководстве и что вы изучили?

• Нейронаука решения: стоит ли мне оставаться или идти?
• Практическое руководство по нерегулированию
• Собаки, которые живут с курильщиками, скорее всего, получат рак?
• Упражнение и его преимущества для сна
• Контрольные уроды и утверждения-холиков (часть 1)

Эли: Потому что я родился в Израиле, мне пришлось служить в армии. Вы должны узнать, что лидеры едят в последний раз. Моя задача состояла в том, чтобы убедиться, что у войск есть то, что им нужно, прежде чем я получу то, что мне нужно. Это был мощный урок и тот, который я применил в каждом бизнесе, который я начал. Я чувствую, что это философия, которая мне очень понравилась.

Крейг: Какой для вас определяющий момент лидерства?

Эли: Пока я работал в третьем стартапе, где я был основателем и генеральным директором. Именно там меня поразило, что я был ответственным за средства к существованию наших людей.

• Связь между эякуляцией и раком предстательной железы
• Подавать пример
• Интегративная медицина для выведения и детоксикации из никотина
• Когда вашему ребенку нужны психиатрические лекарства
• Она хочет эмоциональной связи, прежде чем она хочет заниматься сексом?

Крейг: Вы всегда хотели быть генеральным директором?

Эли: Нет. Название генерального директора не самое важное для меня. Я хочу решать проблемы и делать что-то случится и быстро. Для этого мне нужно быть в положении власти, где я могу влиять на вещи более значительным образом.

Крейг: Какая из ваших любимых руководств?

Эли: Управление, идя вокруг. Я постоянно разговариваю с людьми. Каждый квартал я занимаюсь проведением деловых обзоров, и мы регулярно проводим встречи «все на руках». Я призываю людей задавать вопросы. Я также не жду, чтобы они пришли ко мне. Я иду к ним и задаю вопросы.

Крейг: Какой совет у вас есть для людей, стремящихся стать генеральным директором?

Эли: Если все, что вы желаете, – это заработать деньги и иметь полный контроль, это не то место. Я считаю, что хороший генеральный директор должен иметь смирение и быть вызванным желанием изменить жизнь других людей. Лучшие руководители «смотрят на него, отрываются». Не управляйте микроуправлением. Пусть ваши люди развиваются.

Крейг: Почему вы думаете, что некоторые руководители микроуправляются?

Эли: Недостаток доверия. Если вы не доверяете своим людям, вы будете управлять микроуправлением. На мой взгляд, вы либо предоставляете людям полную власть, либо вам нужно их уволить, но вы не можете управлять ими. Они делают и должны знать операции лучше, чем вы, поскольку они работают изо дня в день.

Кроме того, если вы разработаете правильный план, нет необходимости в микроуправлении, потому что вы постоянно нажимаете на свои вехи.

Крейг: Как вы устанавливаете правильный план, чтобы это произошло?

Эли: Вы создали ключевые показатели эффективности (KPI). Я считаю, что основная проблема заключается в том, что многие руководители измеряют активность, а не результаты. Например, измерительная активность идет на рыбалку в течение двух часов. Результаты измерений – это ловить двух рыб. Оба связаны с рыболовством. Если вы измеряете результаты через свои KPI, то вы точно знаете, где вы стоите.

Крейг: Какой лучший совет по руководству вы когда-либо получали?

Эли: Будь смиренным. Вы можете больше интересоваться и поддерживать, восхваляя других, чем вы, избивая их. Когда вы это сделаете, возврат будет в десять раз.

Крейг: Какой худший из советов по руководству вы получили?

Эли: Крыло его. Я помню, когда я собирался это попробовать, мой наставник с благодарностью предупредил меня, что я потеряю уважение всех в компании, если я это сделаю. Мне повезло, он был там, чтобы дать этот совет заранее.

Крейг: Как бы вы описали свой стиль руководства?

Эли: Я считаю себя проводником. Мои члены команды – звезды шоу, а не я. Например, на нашем последнем заседании правления у меня было три руководителя из нашей компании, которые представили нашу презентацию. Перед собранием мы сели, и я поделился тем, что ожидалось и как подойти к нему. Я сделал это по двум причинам. Во-первых, я хотел, чтобы они получили опыт. Во-вторых, я хотел показать им, что я им доверял, и это был отличный способ сделать это.

Крейг: Если бы ты мог вернуться вовремя и дать себе совет, что бы это было?

Эли: Признайте, что иногда неудача является частью, а не завершением вашего плана. Учитесь у него и продолжайте продвигаться вперед. Не выбрасывайте весь свой план из-за одной неудачи.

Крейг: Какой совет у вас есть для лидеров, чтобы они могли быть более эффективными?

Элай: Три вещи. Получите столько опыта, сколько сможете. Вы не можете научиться водить или плавать, читая книгу. Во-вторых, найдите наставников. Вы можете многому научиться из своих успехов и неудач. В-третьих, и это не сводит к минимуму его важность из-за моего первого момента, учиться, читая книги успешных людей. Несмотря на то, что он не заменяет опыт, вы все равно можете получить потрясающие идеи от этого.

Крейг: Какой совет у вас для нынешних или начинающих руководителей?

Эли: Никогда не прекращайте учиться и никогда не принимайте статус-кво. Вы должны постоянно оспаривать это, чтобы добиться успеха.

Кроме того, не меритесь с тем, что делают другие. Не эмулируйте именно то, что они делают, и скопируйте свою методологию, которую они имеют, а не создают свой собственный план. Если вы только обратите внимание на свое соревнование, вы будете путешествовать по карте, что является верным путем к неудаче.

Крейг: Так как вы сидите на разных досках, какой совет у вас есть для руководителей, которые взаимодействуют с ними?

Эли: попросите совета для стратегических советов. Бросьте вызов им и попросите их поговорить с вами. Не просто появляйтесь с большим информационным дампом, который они должны прочитать. Во-вторых, убедитесь, что вы правильно управляете своей доской. Предоставьте информацию заранее. Не ждите, пока заседание Совета не обсудит все. Это также позволяет им вносить больше вклада, и вы получите максимальную пользу от своих идей и рекомендаций.