Секрет истории успеха в миллиард долларов

Источник: используется с разрешения

Многие корпоративные культуры по-прежнему соответствуют иерархической модели управления командованием и контролем, предназначенной для нужд бизнеса 20-го века. Работники знаний сегодня управляют нашей экономикой, и они процветают в организациях, которые приветствуют свое мнение, используют свое творчество и получают вознаграждение за титул.

В своей новой книге «Открытая организация» (опубликованной Harvard Business Review Press) генеральный директор Red Hat Джим Уайтхерст бросает вызов бизнесу, чтобы принять открытый подход, который воспламеняет страсть и производительность. Red Hat стала первой в мире (и только до сих пор) компанией с открытым исходным кодом на миллиард долларов, оставаясь верной своей идее, используя подход сообщества к созданию решений, в которых выигрывают лучшие идеи.

Психология Сегодня член-корреспондент Крейг Дауден (Ph.D.) недавно сел с Джимом, чтобы обсудить, как подход с открытым руководством помогает лидерам расширять возможности всех сотрудников, принимать более эффективные решения и быстро реагировать на то, что нужно клиентам в нашем сложном и высокосвязном мире.

Каков один из самых больших уроков, которые вы извлекли из написания «Открытой организации»?
Джим: Традиционное управление аналогично классической микроэкономике. Он полагается на упрощенные предположения, чтобы сделать математическую работу. Он предполагает, что существует совершенная информация, что все стороны полностью рациональны и что рынки всегда находятся в равновесии. Но проблема в том, что мы знаем, что ни одна из этих вещей не верна.

• Является ли самоубийство заразительным?
• Шесть уровней мотивации у студентов
• Почему лучшие боссы уверены, но не совсем уверены
• Планирование и промедление
• Остерегайтесь: индукторы напряжения присутствуют

Если вы думаете о классической теории управления, которая развивалась примерно в одно и то же время, она делает те же основные упрощения: люди рациональны и есть прекрасная информация.

Неудивительно, что существует такая бифуркация между литературой и реальностью, когда дело касается управления и руководства. Управление – все о координации с предположением, что люди рациональны. Лидерство, с другой стороны, заключается в признании того, что люди являются эмоциональными существами и не всегда рациональны. Люди хотят больше, чем просто зарплату; они хотят смысла и цели.

Как вы можете охватить открытость и уязвимость?
Джим: Во-первых, мне дали дар крайностей. Я перешел от главного операционного директора Delta Air Lines, классической иерархической структуры сверху вниз, к генеральному директору Red Hat, более открытой, открытой организации.

• Метод природы – наше безумие
• Урон: где вы стоите, зависит от того, где вы сидели
• Та-Нехиси Коутс и Вестер Фланаган
• Почему нам нужно поговорить с нашими детьми о том, чтобы заняться Уолл-стрит, чаепитием и другими политическими движениями
• Лучшие 5 признаков того, что женщины сходятся с мужчинами

Некоторые могут посмотреть, как мы организуем в Red Hat и считаем, что это абсолютный хаос. Хотя в начале, я признаю, было трудно не согласиться, я в конечном итоге осознал, что наша хаотическая культура позволила нам выполнить очень хорошо.

Я читал много книг по менеджменту. Я говорил с Гэри Хамелем, который писал «Будущее менеджмента» несколько раз об этой теме (он даже написал предисловие к моей книге). Хорошо известный мыслитель в пространстве управления, Хамель уже давно сказал, что необходимо изменить то, как мы организуем работу. Я верю, что то, что мы имеем в Red Hat, может быть тем изменением, о котором он говорил.

Во-вторых, моя личность и навыки отлично сочетаются с нашей открытой культурой. Я не против того, чтобы люди говорили мне, когда я ошибаюсь или занимаюсь дебатами.

В моем первом месяце в Red Hat мы приняли несколько важных решений, некоторые из которых я не принимал. Я тогда признал, что организация разрешала видеть вещи на рынке и быстро реагировать, без приказа, спускающегося по цепочке команд, способность быть чрезвычайно конкурентоспособной. Более того, потому что люди чувствуют себя способными действовать, они более заняты.

Мы не сталкиваемся с проблемами управления изменениями, как это делают другие организации. В то время как открытые средства включают в себя больше людей и взвешивают их отзывы, все это может занять некоторое время, как только мы приняли решение в Red Hat, все происходит быстро. Я бы сказал, что мы проводим больше времени в процессе принятия решений, так что после принятия решений выполнение выполняется быстро.

Когда традиционные руководители сетуют на то, что «моя организация просто не хочет меняться» или «изменения слишком сложны», они иногда упускают из виду, что изменение реальной причины может быть тяжело для них – они позволили нескольким людям в зале заседаний принять решение что они ожидают, что тысячи людей согласятся и начнут без каких-либо вопросов. Это сложно, даже если соответствующее решение является разумным. Тем не менее, если вы привлечете людей авансом, то, как только решение будет принято, даже если им это не нравится, если у них есть шанс взвесить и получить контекст, они с большей вероятностью согласятся и реализуют его.

Дело сводится к тому, что люди хотят чувствовать себя услышанными. Я желаю, чтобы больше лидеров и менеджеров были готовы слушать и привлекать своих людей.

Какой совет вы имеете для лидеров, которые борются с уязвимостью?
Джим: Я узнал о важности уязвимости во время реструктуризации банкротства в Delta. Я помню, что меня попросили поговорить с более чем 200 ночными механиками смены ночей, на той же неделе мы объявили о плане реструктуризации. План предусматривал значительные изменения, в том числе увольнения. Я знал, что есть хорошая вероятность, что некоторые там в ту ночь потеряют работу. Я начал встречу с извинениями. Я сказал им, что сожалею, извините, что руководство им не удалось. Но, что мы придумали план, чтобы получить авиакомпанию на ходу. Затем я прошел их через план и задал вопросы. После этой ночи меня попросили дать тот же самый разговор командам всей организации. Включение этого диалога в конечном итоге помогло реструктуризации пойти очень хорошо.

Я показал уязвимость с этой группой механиков, и я уверен, что многие лидеры и менеджеры посчитают это неудобным рассмотреть, а тем более. Но правда в том, что люди обладают большой способностью прощать.

У всех нас есть удивительный резервуар прощения для людей, которые, как мы думаем, работают над тем, чтобы поступать правильно, и кого мы верим и находим подлинными. Быть достаточно сильным, чтобы сказать: «Извините» на самом деле создает доверие. Он не проявляет слабости, на самом деле наоборот. Имея возможность сказать «я сожалею», показывает огромную силу.

К сожалению, многие лидеры опасаются, что если они скажут, что не знают чего-то или что они ошибаются или что им жаль, будут проблемы. Однако я бы бросил вызов этому мышлению. Я бы сказал, что они будут поражены тем, насколько люди теплы для них за то, что они хотят быть уязвимыми, быть людьми.

Лидер – это тот, за кем люди следуют. Да, вы можете утверждать, что люди следуют за ними из-за своей позиции или потому, что их зарплаты поставлены на карту. Но истинное лидерство – это заставить людей следовать за вами, потому что они хотят. И для этого людям нужна веская причина. Поэтому вам нужно определить, почему другие должны следовать за вами. Для меня это действительно вовлекает и слушает людей, и я хочу сказать, что мне жаль. Возможно, это показывает степень уязвимости, но это тот момент, из которого я веду, и это было очень эффективно и полезно для меня.

Что одна вещь, на которую вы надеетесь вдохновлять людей и организации с точки зрения вашей книги?
Джим: Надеюсь, книга заставит людей пересмотреть свои взгляды на лидерство. Истинное руководство – это создание контекста, в котором ваши люди могут делать все возможное, а не сообщать кому-то, что делать. Речь идет не о контроле.

Большинство людей хотят поступать правильно. Если вы вдохновили людей и создали правильную среду с точки зрения автономии и подотчетности, подавляющее большинство будет делать лучше, чем вы можете их направить. Так что убирайся с дороги. Вы не можете прописать все. Мир движется слишком быстро.