Мой любимый трек на альбоме Tom Petty 2006 Highway Companion – это песня под названием «Спасение Грейс». Примерно через полчаса он закрывает стих, поющий: «Ты уверен, но не совсем уверен». Это состояние ума, которое звучит парадоксально , но порой это действительно так. Фактически, это суть того, что психолог развития Джон Мешам назвал «отношением мудрости». И это хорошее описание некоторых моих боссов, которые знают здоровый баланс между знанием и сомнением.
Проникновение Меахама, которое развивалось намного дальше одним из моих интеллектуальных героев, организационным психологом Карлом Вейком, состояло в том, что люди, которых мы считаем мудрыми, имеют мужество действовать на их убеждениях и убеждениях, в то же время они смиренно понимают, что они может быть неправильным, и должны быть готовы изменить свои убеждения и действия, когда появляется лучшая информация.
Когда я впервые влюбился в мудрость после прочтения писем Вейка (возможно, восемь лет назад), я услышал отличный разговор об этом на конференции, изданной издательством Harvard Business School Publishing в Силиконовой долине. Там я слышал, как новаторский гуру Клей Кристенсен беседует с давним руководителем Intel Энди Гроуве, который недавно отказался от этого титула и стал председателем. Я сделал осторожные замечания, а затем через несколько недель вернулся к организаторам, чтобы запросить стенограмму, которую они были достаточно любезны, чтобы отправить меня. Гроув дал свое свидетельство этому понятию «Уверенный, но не совсем уверен». Я отредактировал это по длине (см. Все это и мои мысли об этом здесь), но вот что он посоветовал:
Никто из нас не понимает, куда мы направляемся. Я не. У меня есть чувства по этому поводу. Но решения не ждут, инвестиционные решения или личные решения и приоритизация не ждут, чтобы эта картина была уточнена. Вы должны сделать их, когда вам нужно их сделать. Таким образом, вы делаете свои снимки и очищаете плохие. Я думаю, что для вас очень важно сделать две вещи: действовать по вашей временной убежденности, как если бы это была настоящая убежденность; и когда вы осознаете, что ошибаетесь, верните курс очень быстро.
Этот баланс между уверенностью и сомнением является отличительной чертой великих боссов. Уверенность побуждает людей следовать за ними и верить в них, но сомнения помогают обеспечить им все в порядке. Они всегда слушают и наблюдают за доказательствами того, что они могут ошибаться, и приглашая других бросить вызов их выводам (хотя обычно в частных и «за кулисами»).
Одна из моих любимых книг о том, что мудрые боссы делают, – это « Заметки о режиссуре» , где поздний известный режиссер Фрэнк Хаузер (с помощью соавтора Рассела Райха) предоставил 130 уроков лидерства. Он наполнен большим советом, от которого может учиться любой босс. Хаузер утверждает, что «ясное, уверенное присутствие и сильное направление очень обнадеживают для всех», но позже ясно, что хороший режиссер меняет свое мнение, когда приходит лучшая идея:
Как директор, у вас есть три оружия: «Да», «Нет» и «Я не знаю». Используйте их. Не смущайся; вы всегда можете изменить свое мнение позже. Никто не возражает. То, что они думают, – это двухминутная агонизация, когда весь актер спросил: «Я сейчас встаю».
Многие из боссов, которых я больше всего восхищаю, – от AG & L & F от P & G до Дэвида Келли от IDEO, до Индры Ноой из Pepsi, для венчурного капиталистического и серийного предпринимателя Рэнди Комисара, Энн Мулкахи из Xerox, для менее известных боссов, таких как директор JetBlue Бонни Сими, – кажется чтобы эта способность действовать уверенно на том, что они знают, в то же время сомневаясь в своих знаниях.
Возьмите Bonny, например, который является трехкратным олимпийцем в санном и все еще активным коммерческим пилотом (оба отличные метафоры для необходимости поддерживать движение вперед, делая правильные корректировки курса!). Недавно она провела успешные усилия JetBlue (после пары неудачных) разработать процедуры для задержки с задержками рейсов и остановки в аэропортах, вызванные плохой погодой. Работа с такими «нерегулярными операциями» имеет решающее значение для репутации JetBlue, даже для ее выживания. Помните, что его печально известный отказ от зимней штормовой задержки, когда он хранил тысячи пассажиров, упакованных в самолетах, сидящих на вбитых взлетно-посадочных полосах часами и часами? Это было 14 февраля 2007 года, и инцидент был не только для ужасной прессы, но и в конечном итоге стоил генеральному директору Дэвиду Нилеману его работы. Бонни и ее команда справились с этой задачей с помощью процесса прототипирования, указав все этапы, связанные с завершением работы модели и возобновлением операций в аэропорту, а затем снова и снова пополняя свою изысканную систему в разных сценариях, ища это может привести к их провалу.
Итеративное прототипирование, подобное этому, настолько мощно, что в основе его лежит мудрость. Каждая итерация представляла собой решающий акт: команда Бонни пришла к новому подходу, который они чувствовали уверенность в реализации. Но даже если верить, что это сработает, они знали, что их работа должна заключаться в том, чтобы оставаться в курсе новой информации, искать признаки проблем и недостатков и находить способы ее дальнейшего улучшения. Они были уверены, но не совсем уверены.
Ранние признаки указывают на то, что системы и процедуры «нерегулярных операций» являются огромным улучшением; они отлично работали в начале этого года, когда JetBlue был вынужден приостановить операции в аэропорту Кеннеди в течение дня в результате плохого шторма: на самолетах не было много пассажиров, а на следующий день операции возобновились почти до нормального уровня, и все было так что пресса ничего не писала об этом. Компания Chip и Dan Heath сообщают нам, что теперь восстанавливаются от серьезных задержек и неудач на 40% быстрее, чем год назад. Это экономит миллионы долларов и покупает неисчислимые объемы клиентской репутации.
Чтобы еще раз подчеркнуть этот момент, я украду фразу из силиконовой долины Пол Саффо, который долго утверждал, что лучшие лидеры и лучшие организации имеют сильные мнения, которые слабо соблюдаются. Сильные мнения отражают и внушают уверенность, а также дают четкие указания относительно направления, которое люди должны стараться делать прямо сейчас. Но, поскольку эти мнения слабо удерживаются, они не выдерживают каких-либо препятствий для изменения, когда появляется лучшая информация. Эта способность чувствовать, выражать и действовать на сильных убеждениях, не цепляясь за них иррационально, – состояние ума, которое Том Петти захватил в хорошо проветриваемой линии, – это общее воздержание в решении проблем Бонни Сими, принятие решений Энди Гроува, и здравый совет Фрэнка Хаузера каждому режиссеру: «Не сходите; вы всегда можете изменить свое мнение позже ».
Следуйте за мной в Твиттере на work_matters.
Смотрите мою книгу, Хороший Босс, Плохой Босс: Как быть лучшим … и учиться от худшего.
Ваш босс хороший или плохой? Он или она живет в дурацком раю? Возьмите викторину BRASS и узнайте
Примечание. Этот пост первоначально появился в Harvard Business Review в качестве одного из 12 хороших боссов. Поверьте, я обсуждаю это летом.
