В то время как HR всегда был прав в толпе прекращения работы сотрудников по причинам производительности или ненадлежащему поведению, в сегодняшней нестабильной экономике, специалисты по кадровым ресурсам обычно так же заняты организационной перестройкой (более известной всем нам под эвфемизмом " сокращение "или" правность "). Несмотря на ваши лучшие аргументы против, не все топ-менеджеры понимают, что вредные последствия увольнений оказывают на долгосрочное финансовое и культурное здоровье их организаций. Кроме того, они ошибочно полагают, что сокращение затрат на рабочую силу приведет к снижению общих издержек. Это фантазия. Реальность заключается в том, что сокращение затрат на рабочую силу за счет сокращения обычно приводит к увеличению расходов для организации, и это происходит по двум основным причинам.
Каковы затраты на рабочую силу?
Во-первых, важно знать, что составляет стоимость труда. Разумеется, часть расчета предполагает, сколько денег тратит организация на предоставление сотрудникам их заработной платы, заработной платы и льгот. Большинство менеджеров думают, что именно там экономия средств может быть найдена, если они устраняют позиции. Однако это только одна часть уравнения. Другая часть включает в себя производительность сотрудников, т. Е. Сколько сотрудников фактически производят за эту заданную сумму денег. Таким образом, реальные затраты на рабочую силу рассчитываются как заработная плата и производительность.
Для работодателей снизить трудозатраты они должны сократить как оплату труда, так и производительность, или они должны повысить производительность труда сотрудников. Другими словами, организация может уменьшить расходы, которые она тратит на сотрудников, но это также влечет за собой снижение способности предоставлять товары и услуги своим клиентам. И наоборот, он может поддерживать заработную плату сотрудников одинаково и повышать производительность сотрудников. Какой вариант вы считаете большинством организаций? Как вы думаете, что на самом деле делают большинство организаций?
Вторая причина, по которой сокращение затрат на рабочую силу обычно не работает в долгосрочной перспективе, связано со старой поговоркой: «вы получаете то, за что платите». Если организация сокращает численность персонала, оставшиеся сотрудники, как правило, должны поглощать рабочую нагрузку , и это сокращение обычно приводит к более высоким затратам на сверхурочную работу или больное время (да, после сокращения есть всегда больше абсентеизма). Кроме того, иногда организация нанимает низкооплачиваемых работников (возможно, неполный рабочий день или контрактников) с ошибочной идеей, что они будут экономить деньги организации. Однако это приводит к снижению производительности организации, поскольку эти низкооплачиваемые, менее опытные и более медленные работники обычно не так продуктивны, как те, которые они отпустили, по крайней мере, в краткосрочной перспективе. Весь путь вокруг сокращения – плохая ситуация, как финансово, так и с точки зрения снижения морального духа.
В качестве специалиста по персоналу вы можете предоставить полезную информацию топ-менеджерам вашей организации относительно истинных затрат на рабочую силу и любую потенциальную реальную (или предполагаемую) экономию сокращения в силе. Если вы находитесь в производственной организации, эта информация может быть легко доступна сотруднику, машиной, частично изготовленной или сборочной линией. В сервисных организациях, таких как больницы, школы, розничные магазины, социальные службы или финансовые услуги, вам может потребоваться выбрать конкретные показатели для вашей отрасли, которые позволят повысить производительность. Примеры включают продажи на одного сотрудника, нагрузку на пациента на медсестру, соотношение между учащимися и учителями и количество клиентов на одного сотрудника. Это всего лишь примеры, и у вас, вероятно, будут другие, более важные меры в вашей конкретной организации. Независимо от того, какие показатели вы выберете, представление фактических затрат на одного сотрудника может помочь вашим менеджерам увидеть ошибку в предположении, что сокращение численности персонала является их единственным вариантом снижения затрат на рабочую силу.
Когда происходит сокращение, несмотря на ваши лучшие аргументы
Вы не всегда можете добиться успеха в убеждении топ-менеджеров не сокращать количество сотрудников. В этом случае полезно знать, как структурировать событие сокращения, которое заслуживает доверия со стороны всех заинтересованных сторон, что максимально снижает производительность и уменьшает вероятность последующего судебного разбирательства со стороны пострадавших сотрудников. Ожидание худшего случая сокращения количества и типов сотрудников поможет вам подготовить их и вашу организацию для более плавного перехода.
Один из самых важных вопросов, который задает вашей команде топ-менеджеров, касается их целей в отношении того, на что они надеются, что сокращение будет достигнуто. После определения целей реструктуризации организациям необходимо определить функции работы и навыки, которые будут необходимы для управления компанией после увольнений. Ключом к успешному сокращению является использование увольнений в рамках более крупного бизнес-плана для проникновения на новые рынки, благодаря чему привлекаются новые клиенты и генерируются новые потоки доходов.
Как только первоначальные цели будут установлены и процесс будет установлен, следующим шагом будет создание комитета для принятия решения о критериях увольнения. Группа должна включать представителя от каждой затронутой части организации, а также представителей как можно большего количества защищенных классов. Прежде чем создавать критерии увольнения, если компания является профсоюзной организацией, комитет должен сначала изучить Соглашение о коллективных переговорах, чтобы узнать, какие критерии уже установлены, и изучить любые существующие политики, которые могут повлиять на то, как следует идти об осуществлении увольнений. Если ничего не существует или нет союза, комитет должен создать «многофакторную» систему, которая анализирует несколько факторов, таких как длительность обслуживания, показатель производительности за определенный период времени, опыт работы на разных должностях и сотрудники ' передаваемые навыки.
Другая роль комитета должна заключаться в оценке решений о выборе, чтобы выяснить, непропорционально ли затронуты лица в защищенных классах. Наконец, комитет должен создать апелляционную коллегию, чтобы услышать жалобы любого сотрудника о решениях, будь то профсоюз или нет. После надлежащих процедур увольнения не только поможет превратить компанию, но также может помочь компании избежать дорогостоящих судебных процессов и поддерживать доверие сотрудников в течение этого сложного периода времени …, как эта организация:
После 9/11 продажи нашей компании резко сократились. У нас были места по всей стране. Хотя мы сделали все возможное, чтобы сделать больше с меньшими затратами, нам в конечном итоге пришлось закрыть все наши спутниковые операции. Цель заключалась в том, чтобы действовать из штаб-квартиры. Мы говорили о наиболее эффективном способе этого. Мы знали, что нам придется тратить деньги, чтобы отправить HR в эти места для проведения сокращающих встреч, но это было правильное решение. Итак, мы постепенно закрывали каждый офис. Мораль упала, и другие места ожидали услышать новости, которые повлияли бы на них. Производительность была снята, поэтому мы решили просто сообщить наше окончательное решение и планируем закрыть каждое место. Мы предложили бонусы за пребывание, выездные и выходные пакеты. Наш финансовый директор смог начислить эти расходы в другом «ведре» денег, что позволило нам сделать сокращение в правильном направлении. Мы даже проводили ярмарку вакансий. Я позвонил всем работодателям в каждой области, которую я видел, нанимал, и я рассказал им о нашей ситуации. Они думали, что это прекрасная возможность и свободный способ получить хороших кандидатов. Им не нужно было рекламировать. Мы даже разрешили проводить собеседования на месте в компании, и, в конце концов, все, кто хотел найти работу, нашли работу. Мы даже предложили переселение, поскольку это были хорошие, обученные рабочие. Некоторые решили вернуться в школу и продолжить карьеру, некоторые ушли на пенсию, но те, кто хотел работать, нашли работу. Местные новости вышли, чтобы сделать рассказ о другой местной компании, выходящей из бизнеса, но те, с кем они взяли интервью, похвалили нас за то, насколько профессионально мы справлялись с ситуацией. Мы держали всех в курсе по пути, и мы сделали все возможное, чтобы помочь им сделать переход максимально простым. По сей день люди будут комментировать, насколько хорошо они лечились. Там действительно не было «плохой воли», которую вы часто слышите о том, где людям говорят позвонить по бесплатному номеру 800, чтобы услышать специальное сообщение, только чтобы ему сказали, что они уволены и у вас есть 30 минут, чтобы покинуть здание!
