Политика или спектакль?

Когда мы входим в организации, каждый из нас сталкивается с простым выбором: занимаемся ли мы в первую очередь политикой или стараемся ли мы ежедневно выступать в наших лучших проявлениях?

Почему мы часто предпочитаем играть в политику? Потому что политика организации часто, как представляется, диктует, кто нанимается, продвигается и вознаграждается, и поэтому играть в политику, по-видимому, является нашим лучшим шансом контролировать наше положение, особенно в нестабильном деловом климате.

Как меняются изменения

Источник: Джудит Э. Глейзер

Бизнес не предсказуем; на самом деле внешние силы всегда создают сбои, требующие значительных сдвигов в том, как мы работаем вместе. Мы присоединяемся к компании, которая движется в одном направлении, а в следующую минуту она поворачивается на 180 градусов в другом направлении.

• Как родители, особенно отцы, могут помочь детям найти свои призывы в жизни
• ИГРАТЬ ВАШЕ ПОЛОЖЕНИЕ
• Ваш разум обладает чрезвычайными полномочиями
• Борьба против предвзятости в «интеллектуализме» или «разуме»
• Сохранение лица

Мы не можем контролировать все рыночные сдвиги; как лидеры, мы можем только активно реагировать на них или пытаться влиять на них и обеспечивать, чтобы все двигались с маневренностью в правильном направлении.

Но большой вопрос заключается в следующем: как вы заставляете всех успешно переключаться, учиться новым навыкам и принимать изменения на благо компании?

В процессе перемен мы, как лидеры, подвергаемся бомбардировке невероятным количеством деталей. Нужно ли нам обучать и обучать сотрудников новому бизнес-направлению? Оставляем ли мы его в отделе кадров, или мы обучаем других, которые учат остальных? Кто объявляет о смене и как? Что происходит, если люди боятся перемен или не хотят принимать новые вызовы, опасаясь, что они не будут учиться так быстро, как другие, или, что еще хуже, что они могут потерпеть неудачу?

• Сьюзан – человек – ответ Сьюзен
• Бизнес / Технологии: радости (и эффективность) одиночной задачи
• Сартр по плохой вере
• Некролог я не мог – но должен был написать – для моего любимого брата
• Учимся жить с ошибкой

И что, если у вас есть трудности? Вы хотите остаться с вашей организацией, но не любите направление, в котором оно направлено. Чем ты занимаешься? Вы пытаетесь открыто влиять на других руководителей, чтобы передумать? Или вы играете в политику за кулисами, пытаясь удержать всех от изменения?

Выйдите из зоны комфорта

Ответьте на следующие семь вопросов самооценки и попытайтесь получить реалистичную картину того, как вы себя чувствуете, когда сталкиваетесь с изменениями и давлениями на рабочем месте.

1. Когда вас оспаривают другие: вы сомневаетесь в своих собственных способностях вести и позволять страху побуждать вас к защитному поведению? Или вы взаимодействуете с другими, чтобы строить партнерские отношения для успеха?

2. Когда соревнование свирепо: вы придерживаетесь своего старого поведения избегания или полагаетесь на старые стратегии, которые помогли в прошлом? Или вы сосредотачиваетесь на взаимодействии с другими, чтобы найти новые стратегии успеха?

3. Когда ожидания в производительности высоки: вы расстраиваетесь с сотрудниками, потому что они не приносят результатов? Или вы сосредотачиваетесь на проведении дискуссий по тренду развития, чтобы помочь им вновь соединиться с их устремлениями и навыками для успеха?

4. Когда ваш бонус находится на линии: заходите ли вы и участвуете в работе своих сотрудников, опасаясь, что они могут ошибаться? Или вы сосредотачиваетесь на взаимодействии с другими, чтобы найти новые стратегии успеха?

5. Когда вы управляете командой: даете ли вы людям свободу принимать решения, а затем возвращать свою власть, когда они делают что-то по-другому, чем вы? Или вы сосредотачиваетесь на Letting Go и позволяете им находить собственные ответы?

6. Когда вы возглавляете: вы находите сотрудников отступающими, избегая конфронтации или теряя веру в свое руководство? Или Вы сосредотачиваетесь на том, чтобы побудить сотрудников обнаружить их лидерские инстинкты?

7. Когда производительность сотрудников низкая: вы сталкиваетесь с этими проблемами, решая, что их легче уволить? Или Вы сосредотачиваетесь на том, чтобы иметь смелые разговоры и помогать им расти?

Что эта самооценка показывает вам, как вы работаете, когда сталкиваетесь с изменениями и давлениями на рабочем месте?

Я призываю вас сотрудничать с другими, чтобы наладить партнерские отношения для успеха – соединить новые стратегии, воссоединить людей с их профессиональными устремлениями, чтобы люди могли открывать свои собственные ответы и свои инстинкты лидерства, развивая и используя ваш разговорный интеллект, чтобы иметь смелые разговоры и помочь им расти.

Джудит Э. Глазер является генеральным директором Benchmark Communications, Inc., председателя Института создания WE, организационного антрополога, консультанта для компаний из списка Fortune 500, а также автора четырех самых продаваемых бизнес-книг, в том числе « Разговорной разведки»: «Как великие лидеры строят доверие и получают Чрезвычайные результаты (Bibliomotion). Посетите сайт www.conversationalintelligence.com; www.creatingwe.com; [email protected] или по телефону 212-307-4386.