Высказывание «Нет» на разных уровнях

Как непросто сказать, что «нет» для всех в нашей жизни, тема, которую я затронул несколько недель назад, становится все более сложной, когда есть разница в мощности. Причиной этого является то, что в силу наличия власти другой человек может доставить неприятные последствия, если скажет «нет». Родитель может делать что-либо от нахмуривания, удаления привилегий, отправки ребенка в свою комнату или их заземления, всех способ ударить ребенка или позорить их значительными способами. Босс может выговорить, поместить заметку в файл сотрудника, упустить человека, когда продвигается продвижение, вплоть до увольнения человека. Эти последствия далеки от тривиальных.

Именно по этой причине люди, находящиеся у власти, редко слышат «нет», если они не устанавливают явные структуры поддержки людей, чтобы сказать «нет» им. Стоимость владения, когда ее не посещают, означает, что люди, находящиеся у власти, не получают всю информацию, необходимую им для принятия решений, потому что люди боятся сказать им правду; это означает, что у них нет доступа к полной мудрости людей, которые работают с ними, потому что люди сдерживают; это также означает работу в среде с небольшим доверием. Все это иногда может привести к снижению производительности.

Примечание для менеджеров

Что может сделать кто-то в положении власти, чтобы противостоять этим сильным тенденциям? Недостаточно приглашать людей для их ввода. Чаще всего люди все равно не будут предлагать свои материалы, и, безусловно, не будут отклонены от мнения, заданного их менеджером, если только менеджер не обеспечивает среду, которая поощряет этот уровень доверия. Как только люди чувствуют себя свободными, чтобы сказать «нет», внести свой вклад и вступить в партнерство с менеджером в поддержку общей цели команды, они, скорее всего, отдают все.

Потому что люди боятся сказать «нет», это означает устно оценивать любое «нет», которое действительно сказано, даже когда «нет» неудобно. Я знаю, для себя, я чувствую облегчение и напряжение, когда люди, чья работа поддерживает меня, говорят «нет». Это дает мне уверенность в качестве отношений и облегчает мне доверие всей искренности " да ", когда я это слышу. Иногда, особенно если вы пытаетесь изменить давно сложившиеся привычки, создание среды доверия означает общение с людьми, если у вас есть какие-либо сомнения относительно того, является ли «да» выражением истинной готовности или дается из какого-либо чувства отсутствия выбора , В конечном счете, единственный способ, которым люди будут упорствовать в том, чтобы предлагать свои честные «нет», – это то, что они верят, что негативных последствий не будет. Как менеджер, вы можете многое сделать для этого.

• Мы были благодарны за бал (ы)
• Социальные медиа и наследие преднамеренного лидерства
• Знаете ли вы свои факторы срыва? Часть вторая
• Чилийские шахтеры и дружеские отношения с мужчинами
• Телепатические лидеры имеют равные большие сбои

Менеджеры также могут преднамеренно запрашивать информацию перед принятием решений и получать отзывы о решениях. На каждом шагу пути различие в мощности действует как препятствие для предоставления всестороннего ввода и честной обратной связи после принятия решения. Поэтому мало кто верит, что их опыт, потребности, перспектива или мнения имеют значение, что может потребоваться много амортизации, чтобы обеспечить мост в виде доверия, которое обогатило бы каждую рабочую группу и тем не менее редко существовало. Даже если кто-то придумает, что вам не нравится, оцените тот факт, что они его предложили, тем более, что чем больше он отличается от вашего. Воспитание инакомыслия заключается в том, как вы можете прийти к еще лучшим идеям. Как бы это ни было сложно, вы можете заниматься идеей, понимать, откуда она исходит, и изучить ее достоинства. Я сомневаюсь, что вы когда-нибудь пожалеете об этом. Человек, который приходит к вам, успокоится. Затем, когда вы объясняете свое решение, вы можете превратить разговор в учебный процесс. Чаще всего вы оба узнаете что-то через такие обмены, и качество коллективных усилий будет повышаться каждый раз.

На недавней тренировке управления, которую я проводил, кто-то поднял ключевой вопрос на этом этапе: что, если кто-то говорит «нет» чаще или легче, чем тот, который можно использовать для менеджера? Ответ один из баланса. В идеале, кто-то находится в определенной позиции, потому что они в целом готовы делать то, что эта работа влечет за собой и поддерживает видение и стиль управления человека, находящегося у власти. В пределах этого общего выравнивания их «нет» – это подарок. Если соотношение не соответствует балансу, возможно, человек находится не в правильном положении. Вы можете общаться с человеком, чтобы узнать, что происходит. Результатом такого разговора, если это делается в духе сотрудничества и исследования, является либо то, что вы приходите вместе при заключении, что это не правильная работа, или что вы узнаете что-то неожиданное о том, что происходит, что приводит к столь большому количеству случаев «Нет» и следить за этими проблемами. В любом случае, общее функционирование вашей команды улучшается.

«Нет» менеджеру

• Доценты ли живут без стресса?
• 5 Методы обучения Психологи говорят, что дети не получают
• Поиск телефонной будки
• 7 Ошибки руководства, которые уменьшают ваше влияние
• Почему женщины могут стать лучшими лидерами, чем мужчины сегодня

К сожалению, для большинства из нас число менеджеров, которые знают о драгоценном подарке, которое «нет» может быть маленьким. Это, по сути, означает, что если мы хотим предложить подарок подлинного, беззаботного «нет» менеджеру, скорее всего, он проявит больше умения и намерения представить его таким образом, чтобы менеджер мог его получить как подарок. Не малая задача, и все же вполне выполнимая.

Что делает «нет» сложным, с или без различий в мощности, является то, что для человека, слушающего «нет», он почти всегда читает как «нет» для них, а не «нет» тому, что они хотят. В контексте рабочего места «нет» босса особенно заряжается именно из-за самой динамики власти, которая также так трудно сказать. Как нам обойти это?

По сути, «трюк» заключается в том, чтобы продолжать поддерживать намерение предлагать поддержку боссу, даже когда мы говорим «нет» тому, что они просят у нас, – соглашаться на направление, задачу выполнить, наше присутствие для встреча или что-то еще. Поскольку вероятность того, что это намерение будет замечено, пока мы говорим «нет», настолько низка, мы можем увеличить этот шанс, будучи явным в передаче намерения. Например, говоря: «Я очень хочу делать то, что вы хотите от меня. Я хочу, во-первых, поговорить с вами о моих проблемах ». Когда мы так говорим, менеджер знает, что конкретная поддержка, о которой они просят, доступна, что способствует снятию напряженности и, следовательно, создает больше возможностей для любопытства узнайте, что это за проблемы. В одном из примеров, который я видел недавно, руководитель, который работает в какой-либо организации, с которой я работаю, попросил обучаемого по управлению координировать все планирование для меня, а не административную поддержку, которая делала это до сих пор. Сначала я видел, как женщина немного рушилась, а потом просто сказала «да», и я сразу понял, что это не имеет для нее смысла, и все же она не собиралась ничего говорить об этом.

Я несколько раз разговаривал с ними и поддерживал женщину в том, что я только что рекомендовал выше. Она подтвердила свою готовность и поделилась с исполнительной властью своими опасениями по поводу решения этой задачи. Возможно, к ее удивлению, ее заботы сделали полный и полный смысл исполнительной власти. На самом деле ему было легко услышать, как она повторила, как она готова делать то, что он просит. Такое отношение нельзя подделать, и оно не может быть устойчивым с течением времени, если обязательство не является реальным и серьезным. Как только мы успешно охватим это отношение служения, мы можем предложить проблемы как выражение нашей мудрости.

Вот что сделала женщина. У нее также была альтернатива предложить, которая должна была ее координировать собрания определенной группы, в которой она была частью, и чтобы административный человек продолжал координировать все остальное планирование. Когда вы приближаетесь к кому-то у власти, возможность предложить альтернативу имеет решающее значение. Одной из важнейших задач управления является решение проблем и принятие решений. Предлагая альтернативные средства, нужно решить несколько проблем. Предлагая альтернативу, основанную на понимании того, что действительно важно для менеджера, основные потребности, которые приводят к запросу, не всегда легко понять. Возможно, нам понадобится диалог, чтобы достичь достаточного понимания, чтобы придумать альтернативу. Мой собственный опыт заключается в том, что, когда мы в состоянии это сделать, у нас обоих больше выбора, а чувство сотрудничества увеличивается даже в моменты, когда мы говорим «нет».

История: сложность поддержания власти и выбора

Бернис (мое имя для нее) решила найти способ изменить опыт повторного негодования на рабочем месте.

Она знала, что негодование происходит от того, что мы действительно не хотим делать, а не из всего, что делает кто-то другой. Она хотела ответить с полным выбором на запрос своего менеджера, который она ранее подавала, всегда слышала это как требование. Она не хотела бунтовать; она хотела по-настоящему выбрать, как она хотела ответить. Затем она попыталась вернуть свою силу выбора, работая над некоторыми размышляющими вопросами, которые достаточно переместили ее внутренний опыт, чтобы по-разному взаимодействовать с ее менеджером. (Эти размышляющие вопросы здесь постоянно и связаны ниже для нашего обсуждения на этой неделе.)

Сочувствие к человеку в силе

Для нее было два ключевых момента, которые создали трансформацию. Первая была после того, как она представила, что может быть опытом ее босса и что может быть важно для нее. То, что она определила, было стрессом, и что ее босс, вероятно, хотел «легкость, эффективность, качественную работу для организации и доверие к тому, что качественная работа будет выполнена». Когда она растянулась, чтобы открыть свое сердце боссу, она написала: «Я я замечаю, что мое сердце действительно открывается. У меня теперь есть чувство сочувствия, потому что я могу относиться к этим потребностям, поскольку я часто их отношусь к нашей организации. Я хочу внести свой вклад в успех нашей организации, и я хочу сотрудничать и поддерживать это сотрудничество ».

То, что сделал Бернис, – это монументальная задача. Одной из основных проблем, которые делают так много трудностей для стольких людей, является то, что они забывают, что руководители и боссы, все в положении власти, тоже люди. Это не концептуальное утверждение; это глубокая и практичная реальность с конкретным содержанием: это означает, что люди с властью имеют те же самые потребности, что и люди с меньшей мощностью. Вот почему этот момент был настолько глубоким для Берниса. Как только мы увидим, что те, кто у власти, являются людьми, мы часто можем признать, что живое столько времени, не будучи замеченным как человек, создает огромный дефицит эмпатии для людей, находящихся у власти. Короче говоря, как учил меня Кит Миллер из Института Ганди, эмпатия не течет в гору. Если мы сможем сопереживать нашим начальникам, особенно в рамках обучения, чтобы сказать «нет» им, мы станем значительными ресурсами в организациях, в которых мы работаем.

Обнаружение выбора снова

После еще нескольких вопросов Бернис больше не слышал требования. Затем настал второй мощный момент для нее. Рассматривая эффект слова «нет», она обнаружила следующее: «Фактически, теперь я вижу, что высказывание« нет »- это способ размахивать руками и говорить« заметьте меня, я имею в виду ». Однако, говоря« нет », маловероятно, чтобы мои потребности были удовлетворены ».

Это было тогда, когда она, наконец, была готова сделать выбор, как реагировать. То, что она выбрала, это сказать «нет» и одновременно предложить путь вперед. Затем она отправила письмо своему начальнику и сказала: «Я бы хотел включить повестку дня на mtg / call на следующей неделе, чтобы узнать, как подготовка отчета … для всех нас, и как мы можем структурировать вещи в следующий раз для улучшения качества, создания большей легкости и выбора для нас, чтобы добиться успеха и повысить эффективность. Пожалуйста, дайте мне знать, если вы открыты для этого. Ответ ее босса был: «Абсолютно».

… И потерять его снова

Если бы мы могли полностью осуществить наши намерения. Хотя этот пункт был включен в повестку дня, и босс инициировал дискуссию, Бернис не вмешался, когда разговор превратился из того, на что она надеялась, – поставив все потребности на столе перед выбором стратегий – к более традиционному подходу в какие конкретные шаги были предложены и приняты без ссылки на то, что было сформулировано людьми как то, что было и не работает; конечно, без каких-либо определений основных потребностей, которые Бернис, по крайней мере, мог угадать, когда люди выражали себя.

Хотя Бернис заметила это, у нее не было достаточной внутренней сопротивляемости, чтобы сделать выбор, который она хотела. Когда она закончила свою историю, Бернис сказал: «Это мое личное увлечение, чтобы я мог подключиться в тот момент, когда меня запускают, поэтому я могу быть более настоящим и открытым, чтобы услышать потребности, стоящие за суждениями, оценками и стратегии [которые другие выражают]. Что касается растущего лидерства, я хотел бы затем найти способы перевести для группы то, что мы слышим, в общие потребности, чтобы все мы могли чувствовать себя услышанными и быть более открытыми для совместной работы ».

В дополнение ко всем особенностям, которые изучил Бернис в этом процессе, самый большой урок для меня заключается в том, что изучение того, как жить в наделенном жизненном укладе, в котором мы выбираем наш ответ и искренне говорим и с сердцем, не является линейным процессом. Мы учимся, а потом теряем часть того, что знаем. Суть в том, чтобы оставаться в пути. В этом случае: возвращение, снова и снова, к простой истине, что недовольное «да» никому не является подарком; что мы можем поддерживать людей и быть приверженными им и все еще говорить «нет», и что, видя человечество тех, кто находится у власти, только повышает нашу эффективность.

Нажмите здесь, чтобы прочитать «Вопросы по этому сообщению», и присоединиться к нам, чтобы обсудить их на конференции: вторник, 11 июня, 5: 30-7 вечера по тихоокеанскому времени. Это способ, которым вы можете связаться со мной и другими, которые читают этот блог. Мы просим 30 долларов США присоединиться к призыву на основе экономики подарка: так платите больше или меньше (или ничего), насколько сможете и желаете. На этой неделе Мики уходит, а вызов будет возглавлять Жан МакЭлхани, профессиональный консультант, активист мира, межконфессиональный министр и частый комментатор этого блога, теперь проживающий в Окленде, Новая Зеландия. Примечание: если вы уже зарегистрированы в мае, вам необходимо перерегистрироваться на июнь.