Можете ли вы упростить организационные изменения?

Источник: istock

Вы пытаетесь заставить людей на борту, когда речь заходит об изменениях в вашей организации? Если вы киваете головой, вы не одиноки. Фактически, исследования продолжают предполагать, что до 70 процентов попыток заканчиваются неудачей. Итак, как вы можете работать с мозгами людей, чтобы облегчить изменения?

«Контекст имеет решающее значение для понимания того, как вы можете продвигать организации, – объяснил Гарри Дэвис, лидер мысли о позитивной психологии и организационном развитии, когда я недавно общался с ним. «У каждой организации есть своя уникальная история и культура, и в этом случае команды имеют свои собственные субкультуры, а у людей разные мотивации для их реакции на изменения».

Например, Дэвис объяснил, что, когда вы работаете в позитивной культуре, где ваши способности признаны и ценятся, ваше чувство ценности велико, и вы, скорее всего, испытаете восходящую спираль благополучия, которая поможет вам заниматься, вносить вклад и продолжать выполнять на протяжении всего процесса изменений. Однако, когда вы не чувствуете себя психологически безопасным в своей команде и достаточно безопасны, чтобы говорить или рисковать, изменение может показаться реальной угрозой.

В результате организационной и командной культуры, а также наличия или отсутствия благополучия и психологической безопасности, когда дело доходит до принятия изменений, Гарри говорит о том, что, как и классическое распространение инновационной кривой Роджера, люди склонны относиться к следующим категориям:

• Спортивная психология: разум и тело
• 8 причин, по которым нам действительно нужно принимать решения
• Улучшение спортивных результатов – получите правильный отдых
• Нажатие игры в сообществе
• Стремление к просьбе (докладчик): полевой эксперимент

• Ранние усыновители, которые по своей сути мотивированы, чтобы помочь изменить ситуацию, поскольку их ценности тесно связаны с вашей организацией, имеют высокий уровень доверия к тому, что вы делаете, и чувствуете приверженность поддержке усилий организации, даже если это требует дискреционных усилий.
• Раннее большинство, которые любопытны и заинтересованы, но чей бай-ин только происходит, когда сверстник может доказать им преимущества изменения.
• Покойное большинство, которые настроены скептически и только мотивированы, чтобы присоединиться к изменениям, когда они убеждены в преимуществах для них лично, в отличие от организации или окружающих.
• Отставники, чья явная или скрытая негативность заставляет их активно подрывать любые хорошие изменения, которые могут произойти.

Итак, как вы можете удовлетворить потребности этих разных групп сотрудников, чтобы взять их на путь перемен?

• Создайте ключевое ядро: предлагая программы развития, которые являются добровольными и открытыми для всех. Таким образом, вы, скорее всего, будете привлекать и привлекать ранних усыновителей, а не тех, кто неохотно участвует, потому что они прослушиваются на плечах или считают, что это обязательно. Со временем вы можете расширить эту группу и включить раннее большинство, чтобы вы создали невероятно мощное сообщество людей с отличным драйвом, делились навыками и знаниями, чтобы поддерживать ваши усилия.
• Сделайте это личное: обмен персональными историями успеха, которые демонстрируют личные преимущества и доказательства позитивного организационного намерения для изменения, можно преодолеть осторожность и скептицизм покойного большинства. Дайте понять, что в них для них и что изменения управляются таким образом, чтобы они помогали им индивидуально и коллективно.
• Восстановите психологическую безопасность: продемонстрируйте, что вы действительно заботитесь о тех, кто реагирует на изменения, поскольку отстающие могут помочь улучшить доверие и участие. Важно понимать, что никто действительно не хочет быть отстающим, но часто у этих сотрудников есть опыт в организации, который оставил их без внимания, сбитых с ног или отброшенных назад, и поэтому они перестали пытаться быть в форме или поддерживать друг друга. Если вы хотите повторно задействовать их, вам нужно сделать время, чтобы понять, что произошло, может ли оно быть исправлено, а затем активно искать или управлять ими в или из. Когда они чувствуют, что они признаны и принадлежат, и для них психологически безопасно высказать свое мнение, они с большей вероятностью перестанут подрывать создаваемые изменения.

Что вы можете сделать, чтобы поощрять более ранних последователей позитивных изменений на вашем рабочем месте?

• Хорошие новости для матерей-реципиентов-доноров-доноров
• Нужны ли люди?
• Великие лидеры: секрет, который понимал Фрейд
• Получение окна в мире
• Когда вы не можете смеяться