В более раннем блоге мы наметили «Путешествие», что некоторые главные сотрудники по управлению персоналом взяли на себя роль руководителя бизнес-функции, чтобы также быть ценными бизнес-партнерами своего CEO. (Stybel Peabody, 2017).
Одна из проблем нашего исследования заключалась в том, что 100% руководителей, с которыми мы беседовали, составляли мужчины, а 70% главных сотрудников по вопросам управления персоналом были женщинами. Может ли секс начальника сбивать с толку результаты?
В этом исследовательском проекте мы расширили нашу базу данных, включив в нее главных юрисконсультов (General Counsels). И 70 процентов этой группы были мужчинами.
Мы не обнаружили разницы в теме. Пол Главы не был проблемой.
Таким образом, эта статья поднимает и расширяет идеи предыдущей части плюс делает результаты более подходящими для других руководителей функций за пределами главных сотрудников по правовым вопросам и главных сотрудников по кадрам.
*
Как руководители бизнес-функций делают «Путешествие» также воспринятыми как оцененные бизнес-консультанты для своих руководителей?
Хотя целевым читателем является любой руководитель бизнес-функции, мы решили сосредоточиться на извлеченных уроках, сосредоточив внимание на двух деловых функциях: юридических и людских ресурсах.
Существуют определенные бизнес-функции, которые часто воспринимаются руководителями как прежде всего МВЗ. Их часто воспринимают как места, где хорошие идеи умирают. Двумя важными из них являются Human Resources and Legal. Руководители этих функций часто жалуются, что их мнения ищут только тогда, когда это необходимо. Совет принимается только неохотно.
Но меньшинство руководителей функций также может восприниматься их руководителями как ценные бизнес-консультанты. Процесс принятия этой воспринимаемой трансформации называется «Путешествие».
Есть ли дорожная карта путешествия, которую могут использовать другие?
Мы считаем, что есть.
Процедура исследования
Два автора плюс наш партнер в Атланте Патрик Линч (www.frontiergroupusa.com) впервые определили руководителей, которые рассматривали их CHROs или GC как «ценные бизнес-консультанты» в 10-балльной шкале Likert от 0 (Никогда) до 10 (Всегда). Если генеральный директор оценил одну из этих двух функциональных головок 8 или выше, они были включены в опрос. Мы также провели собеседование с выбранным начальником. Было 13 пар собеседований плюс пять дополнительных интервью начальников, которые имели репутацию оцененных бизнес-консультантов, но их руководители больше не были доступны для опроса.
Вопросы генерального директора:
1. Когда вы узнали, что ваш начальник пересек линию, которую вы воспринимаете как руководителя функции, чтобы ее воспринимали как ценного бизнес-консультанта?
2. Каковы ваши характеристики, которые позволили этому случиться?
3. Каковы характеристики бизнес-опыта руководителя, которые позволили этому случиться?
4. Как насчет персональных характеристик Вождя, которые позволили этому случиться?
5. Каковы отраслевые характеристики, которые позволили этому случиться?
6. Каковы отношения отчетности, которые позволили это произойти, например, ЧРО, подчиняющиеся непосредственно генеральному директору, или отчетность для САО или финансового директора?
7. Существуют ли другие руководители, которые могут быть заинтересованы в участии в этом конфиденциальном опросе, который будет превращен в статью для публикации?
8. Какие вопросы я не спросил, что я должен был спросить?
Вопросы GC / CHRO:
1. Когда вы узнали, что вы пересекли линию от восприятия вашим генеральным директором как руководителя функции, которая также воспринимается как ценный бизнес-консультант?
2. Каковы характеристики генерального директора, которые позволили этому случиться?
3. Каковы характеристики вашего делового опыта, которые позволили этому случиться?
4. Каковы ваши личные характеристики, которые позволили этому случиться?
5. Каковы отраслевые характеристики, которые позволили этому случиться?
6. Каковы отношения отчетности, которые позволили это произойти, например, GC / CHRO, подчиняющиеся непосредственно генеральному директору, или отчетность для CAO или CFO?
7. Какие вопросы я не спросил, чтобы я спросил?
В наших интервью были раскрыты важные темы вокруг лидера, физического пространства, как помочь вновь нанятым / вновь созданным руководителям и как размыть границы.
Соответствие личности
Факторы большой пятерки – это хорошо изученные рамки для понимания человеческой личности. (Barrick & Mount, 1991). Факторы большой пятерки:
Используя «большую пятерку» в качестве основы, было отмечено, что высокий уровень открытости для новых идей имеет решающее значение как для руководителей, так и для их руководителей. Если одной или обеим сторонам не хватало высоких уровней (8 или выше по шкале 0-10 баллов) Открытости, Путешествие никогда не начнется.
Ниже приводится рассказ GC о работе с генеральным директором:
«Я подключен, чтобы не оставлять ни копейки за столом переговоров. (Главный исполнительный директор) отодвинул меня в сторону и сказал, что переговоры не являются спортом крови. Он хотел, чтобы люди, с которыми мы имеем дело, ушли с хорошим впечатлением от нашей компании. Цель состоит в том, чтобы проложить путь для совместной работы в будущем, а не получать самую низкую цену за каждую транзакцию. Относитесь ко всем людям с порядочностью и уважением. Если это стоит несколько долларов, пусть будет так. Мы работаем надолго. Мы в бизнесе потребительских товаров. Вы не можете оставаться на месте. Вы должны сохранить условия отношений открытыми, потому что вы не знаете, что будет в будущем ».
«Я обнаружил, что переопределяю себя и свою роль адвоката.
«Когда я оглядываюсь назад, я думал, что стараюсь быть юристом. Я преобразовал юридический отдел в отдел по предотвращению продаж. Теперь нас будут называть «как мы можем это сделать в рамках закона».
Ниже приведена одна философия генерального директора:
«Одна из моих философий управления:« Дайте служащим достаточно веревки, чтобы повесить себя … .. или превратить их в канаты для скалолазания ». Мне нравится бросать вызов коллегам на всех уровнях, чтобы соответствовать их потенциалу и дать им пространство, время инструмента, чтобы установить четкие, большие цели. Когда сомневаешься, доверяй.
В описании доверенного CHRO этот генеральный директор сказал:
»(CHRO) понимал, что только потому, что в прошлом что-то было сделано определенным образом, что не обязательно означает, что это должно быть сделано таким образом в будущем. Это была открытость и способность слушать ».
Другой генеральный директор сказал следующее:
«Характеристика номер один, которая важна для меня: любопытство учиться за пределами зоны комфорта. Я продолжаю рассказывать своей команде, что я ожидаю, что каждый член команды поймет, что происходит в каждой функции в бизнесе. (My GC) было интересно узнать все больше и больше о том, что происходит в компании.
«(Мой GC) был адвокатом, но потратил время, чтобы узнать, как мы это делаем в управлении жизненным циклом и обслуживанием клиентов».
ГК сказала об этом генеральному директору:
«Все люди, которые доложили (CEO), будут встречать большинство понедельников. Это был Комитет по планированию. Было ясно, что, когда вы были за этим столом, вас ожидали участвовать. Не было бы хорошей формы, чтобы просто подождать, пока ваш предметный эксперт поднимется.
(CEO) был финансовым директором и вице-президентом по маркетингу. (CEO) хорошо понимал, что рост в (функциональных) дымоходах не помог при просмотре бизнеса. Когда (генеральный директор) предложил мне возможность управлять HR, а также Legal, я схватил его, хотя я не работал в HR-функции ».
ХРО сказал генеральному директору:
«(CEO) остро интересуется возможностями людей и их развитием. (Генеральный директор) ценит разные перспективы ».
Главный юрисконсульт заявил:
«Мне было любопытно обслуживание клиентов и развитие бизнеса. Я не был удовлетворен тем, что являюсь корпоративным адвокатом. Я думаю, что изменилось то, что я действительно интересовался бизнесом ».
Один CHRO сказал, что успех отношений основывался на открытости CEO:
«Это была (генеральный директор) открытость и способность слушать».
Другой главный адвокат приписывал успех любопытству:
«Я никогда не собирался быть ручным, осторожным адвокатом. Мне было интересно узнать о бизнесе. Мне было любопытно обслуживание клиентов и развитие бизнеса. Вы должны знать юридические вопросы. Но это следует принять. Помимо этого, как вам любопытно узнать о бизнесе? Насколько открытыми вы хотите научиться чему-то вне закона? »
Последствия:
Если вы являетесь кандидатом на работу, подумайте о том, чтобы задать этот вопрос о нынешних и бывших прямых отчетах руководителей:
«В масштабе 0-10, насколько открытыми для новых идей является этот человек? 0 означает «не открытое», а 10 означает «очень открытое».
При интерпретации баллов сделайте следующие предположения.
Если оценка составляет 8-10, это означает «открыть новые идеи».
Если счет равен 7, человек нейтрален.
Если оценка 0-6, это означает замкнутость.
Если вы разговариваете с пятью или более людьми, и вы получаете 40 или более процентов, предоставляя «закрытые» оценки CEO, принимайте это как предупреждение о том, что для вас не будет «Путешествие».
Помните, что эффективные руководители знают, как быть очаровательными, когда это соответствует их интересам. Интервью с работой – это как первые даты. Не принимайте то, что вы слышите в интервью. Проверьте ссылки и задайте вопрос Openness.
Первые вещи: помогите новым нанятым / недавно продвигаемым руководителям
Будучи Советом директоров Onboarding Mentor.
В шести случаях ЧРО или Главный юрисконсульт были действующими. Все шесть начали отношения, помогая их недавно нанятому генеральному директору, помогая генеральному директору понять динамику Совета директоров.
Когда его спросили, почему генеральный директор был настолько позитивен в отношении главного юрисконсульта, первое заявление этого генерального директора было типичным:
«(GC) был там так долго (GC) хорошо знал Совет. Позволив мне понять, что такое Совет, (GC) помог мне избежать ранних ошибок. Я бы сказал, что в течение первых двух лет (ГК) мне очень помог в понимании динамики Совета. (ГК) имела историческую перспективу, которой мне не хватало ».
Последствия:
GC и CHROs являются руководителями функций, которые проводят много времени с членами Совета на Комитете или на уровне полного совета. Это дает им уникальную перспективу, помогающую вновь нанятым руководителям. В конце концов, доски нанимают и увольняют руководителей. Программа Boardboarding для вновь нанятых руководителей будет оценена и станет отличным способом начать новые отношения.
Как только отношения начнутся с перспективы Совета директоров, генеральный директор увидит руководителя в качестве ценного советника. В двух случаях генеральный директор попросил CHRO сесть на заседания Совета директоров, чтобы предоставить генеральному директору второе мнение о динамике Правления после собрания.
Доступность физического доступа и доступность
В мире, который часто празднует дистанционную работу, одним из важных аспектов успешных путешествий было физическое присутствие.
GC и CHROs в нашем исследовании часто имели офисы, прилегающие к кабинету генерального директора. И близкое физическое присутствие может иметь большое значение:
«Мой офис был рядом с офисом генерального директора. Когда он выйдет поговорить с другим вице-президентом, он передаст мою открытую дверь. Я всегда делал большой упор в том, чтобы открыть дверь. Иногда генеральный директор приходил, садился и переходил то, что он собирался сказать. Он использовал бы меня, чтобы репетировать его идеи и получать обратную связь, прежде чем он отправился в зал к другому вице-президенту. Я действительно думаю, что мое физическое присутствие изменило ситуацию ».
Один CHRO сказал, что у компании есть открытый офисный дизайн:
«Я сижу прямо рядом с CRO. Раньше последний руководитель HR сидел вместе со своей командой в секции HR. У HR все еще есть свой раздел. Как только я прибыл, я сказал, что хочу изменить порядок. Мой офис рядом с генеральным директором.
«Эта договоренность позволяет генеральному директору проводить спонтанные беседы со мной по целому ряду деловых вопросов, а не только по вопросам управления персоналом. Если бы я сидел с моей командой HR, генеральный директор только пришел, чтобы поговорить о проблемах с персоналом ».
Другой ЧРО сказал:
«Я был следующим офисом от [CEO]. [Исполнительный директор] будет просто появляться и отказываться от идей любого рода, зная, что он останется конфиденциальным. Когда мы переехали в новые офисы, мы разработали его так же: мой офис был рядом с [генеральным директором] ».
Другой ГК сказал:
«Мой кабинет был внизу. 30-секундная прогулка. Это имело значение. Вы более доступны, когда вы физически близки к генеральному директору ».
Генеральный директор рассказал:
«Я был в углу офиса. ГК находился в офисе рядом со мной. Чтобы добраться до финансового директора и к оператору, я бы передал офис ГК, и дверь [ГК] всегда была открыта. [ГК] вернулся к окну и обратился к двери. Когда я проходил мимо зала, я бы заглянул внутрь, и [ГК] улыбнулся. Было бы естественно, что я пошел бы и использовал [GC] в качестве звуковой платы, прежде чем я попаду к финансовому директору и главному оператору ».
И вот как GC помнит одно и то же взаимодействие:
«В конце рабочего дня [генеральный директор и я] обычно были последними. [Генеральный директор] сидел бы в моем офисе, и мы говорили о различных вещах, которые происходили в течение дня. [Исполнительному директору] было бы удобно сидеть в моем офисе, говоря о самых разных вещах ».
Последствия:
Когда офисные помещения разрабатываются, не стесняйтесь выражать сильное желание иметь офис рядом с генеральным директором. Другие коллеги могут заявить, что они должны иметь офис рядом с генеральным директором. Помните это клише: «Писклявый механизм смазывается!»
Если ваша функциональная команда находится на другом этаже или в другом здании, вы пропустите критически важные спонтанные события «позвольте мне отвлечься от вас». Держите свою команду на месте. Но структурируйте свой календарь так, чтобы вы «спонтанно» занимали этот пустой конференц-зал возле офиса президента. И держите дверь открытой, когда вы в комнате. Попробуйте «спонтанно» быть доступным в конце рабочего дня, когда другие ушли.
Наличие рядом с вами ваших коллег по работе может быть удобным, но не обязательно полезным, если ваша цель – сделать путешествие от руководителя бизнес-функции, также являющимся ценным бизнес-консультантом вашего CEO.
Если вы живете в другом городе и работаете на компьютере, у вас есть проблема. В лучшем случае вас можно рассматривать как компетентную функциональную голову. Вы никогда не сможете развить тесные эмоциональные связи, которые необходимы для того, чтобы стать ценным бизнес-консультантом, если вы двое не часто путешествуете вместе по бизнесу.
Подчеркните свой беспристрастный опыт
Адвокаты и руководители HR имеют тенденцию к прогрессированию карьеры, которые движутся в стереотипных шаблонах. Для HR: степень либерального искусства, а затем перейти к роли специалиста по персоналу (компенсация, пособия, набор, организация развития), а затем перейти к роли генерала-хаусы. Иногда у человека может быть MBA. Для генеральных советов это степень либерального искусства, за которой следует юридическая степень, а затем работа с юридической фирмой, за которой следует внутренняя юридическая работа.
Руководители, с которыми мы говорили, были впечатлены, когда у их начальников был нетрадиционный опыт. Один генеральный директор сказал:
«Помимо степени права [GC] имеет инженерную степень. Это необычно. И так как многие наши клиенты – инженеры, такой фон полезен ».
Другой генеральный директор был заинтригован ГК, потому что ГК был капитаном армии США в конфликтной ситуации на Ближнем Востоке. Он считал, что опыт армии позволил ему понять, как работать с людьми с разных точек зрения и мотивировать команды под напряжением.
Третий генеральный директор любил, что CHRO когда-то был руководителем первой линии в производственной операции. Генеральный директор полагал, что этот опыт дал уникальную репутацию CHRO с вице-президентом по производству.
Один ЧРО сказал следующее:
«Когда я начал свою карьеру, у меня не было тренировки в области HR. Это оказалось хорошим. Я научил себя, как сначала думать о бизнесе, а затем о том, как вопросы HR связаны с бизнесом ».
ГК сказал:
«Я никогда не был чистым юристом. Мне было удобно быть законным генералитетом. Плюс я был действительно заинтересован в бизнесе. Я думал, что это захватывающий бизнес. Я всегда задавал вопросы за пределами моей юридической сферы ».
Последствия:
Существует тенденция к стереотипу GC и CHROs, поскольку люди имеют глубокий опыт специалиста и не имеют делового видения. Любой опыт, который у вас был, который может сократить этот стереотип, будет полезен для вас как кандидата и как сотрудника.
Эта структура имеет интересные последствия для руководителей HR. Руководители HR, которые находятся на более ранних этапах карьеры, могут запросить задания по развитию управления в производственных операциях, продажах, маркетинге или финансах или бухгалтерском учете. Назначение на один год в другой функции обеспечит более широкую перспективу и позволит проводить конкурентную дифференциацию на рынке труда. Однако тенденция в рамках Человеческих ресурсов противоречит этой идее. По мере продвижения в карьере HR, как ожидается, будет углубляться специализированные знания путем приобретения специализированных сертификатов в областях управления персоналом.
CHROs, ответственные за управление развитием лидерства в области управления персоналом, должны быть чувствительны к тому, что «глубокие» верительные грамоты знаний о людских ресурсах, измеряемые профессиональными полномочиями, не могут быть столь же ценными для руководителей, как «широкие» полномочия, поступающие от работы в бизнес-сферах вне HR.
Управление размытыми границами
Ценные бизнес-консультанты для руководителей, которых мы встречали, были преднамеренными в отношении их публичной персоны в компании. Они не хотели, чтобы их воспринимали как «справедливую» главу юридической функции или «просто» руководителя людских ресурсов. Один гендиректор сказал об этом главный юрисконсульт:
«[Мой GC] очень заинтересован в том, чтобы не позиционировать себя как« просто »главного юрисконсульта. По настоянию ГК мы добавили «развитие бизнеса» в заголовок ».
Другой главный советник вызвался возглавить информационную технологию, когда главный информационный директор внезапно ушел в отставку. Сказал генеральный директор:
«Внезапно мы были без ИТ-директора, и нам нужно было сделать национальный поиск. Это потребует времени. [GC] управлял группой ИТ, пока мы проводили поиск. Летом нанимать нового ИТ-директора потребовалось всего лето.
«[GC] был дома в Атланте, но еженедельно ездил в Сиэтл с командой ИТ. За это время заместитель генерального советника взял на себя большую часть роли ГК, но на самом деле ГК действительно носила GC и шляпы CIO.
«Этот опыт помог мне получить удовольствие от [GC] как солидного бизнес-профессионала, который не боялся выйти из юридической роли. Это показало мне отношение, которым я восхищаюсь: «делайте то, что нужно сделать в рамках закона, чтобы продвигать бизнес».
Один CHRO работал с командой HR для разработки программы развития управления. CHRO превратил его в SaaS, который предлагался клиентам компании как продукт для продажи. Это было частью преднамеренной стратегии, чтобы показать генеральному директору, что CHRO был не только опекуном стороны риска или стоимости Основного уравнения бухгалтерского учета. CHRO хотел восприниматься как развивающиеся продукты, которые могли бы принести пользу компании.
Другой CHRO будет регулярно изучать бухгалтерский баланс и отчеты о доходах. Этот человек будет сосредоточен на одном соотношении или цифре, который не имеет ничего общего с человеческим капиталом. Например:
«Я замечаю, что стоимость R & D или соотношение доходов оставалась стабильной в течение последних лет, в то время как я вижу, что наш самый большой конкурент растет в том же соотношении за последние три года. Что это значит для нашего будущего?
GC и CHROs часто стереотипны как корпоративный «Dr. Нет. «ГК в нашем опросе, как правило, обсуждали, как часто они высказывали негативные мнения / предостережения в ответ на идеи других. Один генеральный директор (инженер) неофициально подсчитал число:
«60 процентов – это управление ответственностью, а 40 процентов – это улучшение активов с помощью [моего GC]».
Один ЧРО сказал:
«Я попросил сесть на собрания, которые не имеют отношения к HR. Я хочу узнать о бизнесе и быть воспринятым как желание узнать о бизнесе. Я хочу участвовать в бизнесе, а не только в HR ».
Один генеральный директор использовал «банджи-шнур» в качестве основы для обсуждения того, почему генеральный директор так ценит главного юрисконсульта:
«[Мой GC] играет роль банджи. [GC] Может быть на мосту, чтобы осмотреть широкую долину. И тогда [ГК] погружается и занимается техническими правовыми вопросами. И затем банджи возвращается, чтобы быть стратегическим.
«Все руководители должны это сделать. Но немногие делают это на практике. Большинство из них просто смотрят на мир по своим уникальным функциональным специальностям и считают, что они выполняют адекватную работу. Они не."
Эта идея была поддержана CHRO:
«Я занимаюсь HR более 20 лет. Я думаю, что я узнал от некоторых из лучших людей HR в бизнесе. И я узнал, что речь идет о перспективах людей и говорить о перспективах бизнеса. Вам нужно показать, что вы можете сделать то и другое ».
Крайне важно понимать баланс и отчет о доходах за пределами вашего собственного отдела, если вы должны быть ценными для генерального директора. Один GC сказал:
«Я разговаривал с адвокатами и слышал:« Я не занимаюсь математикой … »Вы знаете, что делают руководители и финансовые директора? Они занимаются математикой!
«Я убедился, что понял все, что было в финансовом отчете.
«Я бы попросил других руководителей функций« почему »за теми цифрами, которые я не понимал. Если я все еще не понял, выследите людей, участвующих в операциях, и спросите их: «Почему?
«Будучи воспринятым как заинтересованный в числах, выплачиваемых огромными дивидендами. Я показал, что я понял бизнес на более глубоком уровне, чем другие люди, которые обычно выполняют мою работу ».
Второй ГК сосредоточился на одной и той же теме: агрессивно стремился размыть восприятие специальности:
«Я встречался с финансовым директором и просил его назначить постоянное назначение, чтобы он просвещал меня о балансах и о том, что важно для бизнеса. Я не хочу, чтобы нас считали лучшим адвокатом в комнате. Я хочу, чтобы нас считали ценным бизнес-консультантом, который, как оказалось, обладает опытом в области права.
«Я прыгал на самолете и отправлялся к клиентам с продавцами. Это было замечательно. Я понял, что думают клиенты и почему. Наши клиенты – это розничные компании. Я бы работал в розничном магазине и поощрял моих адвокатов работать в магазине.
«Почему это так ценно? Это облегчает для меня адвокат для защиты нашей компании. Понимая, что это помогает мне с моими отношениями с генеральным директором и советом директоров.
«Я с гордостью могу сказать, что я лучший студент в мире.
«Я не лучший адвокат в мире. Я нанимаю лучших юристов! "
Один ЧРО считал, что отношения между этим начальником и генеральным директором были закреплены в процессе поиска:
«Это началось, когда мы работали над нашим первым поиском. Я помогал (CEO) найти генерального менеджера. Я тратил меньше времени на работу и больше времени, пытаясь понять бизнес как совокупность. (CEO) понравился этот подход ».
Последствия:
Когда в разговоре подумайте: «Если я надену свою деловую шляпу, так я реагирую на вашу идею …» Затем скажите: «Когда я надел шляпу HR (Legal), я так реагирую на вашу идею …»
Символизм, говорящий, что вы носите две шляпы, сообщает, что вы понимаете, что потребности бизнеса и потребности функции не всегда могут быть в полной гармонии. Например, HR имеет мандат на обеспечение справедливого управления кадровыми политиками. С другой стороны, могут быть бизнес-причины, по которым бизнес может рассчитывать риск, нарушая собственную политику.
Дайте себе разрешение выставлять противоречивые мнения, пока вы даете понять, какую шляпу вы носите.
Еще одно предложение состоит в том, чтобы активно лоббировать расширение ответственности за пределами вашей функциональной области знаний:
«Одна из причин, по которой меня привлекали работать (эта компания), заключалась в том, что она будет отвечать за развитие законодательства и бизнеса».
Отношения с отчетами
Ни в коем случае в нашей выборке ценный бизнес-консультант НЕ отчитывался непосредственно перед генеральным директором. Как сказал один из руководителей:
«[Отчетность перед генеральным директором] имеет важное значение. Если вы отфильтрованы кем-то другим, вы не можете быть настоящим вкладчиком ».
Я использовал:
Когда есть конфликт между словами генерального директора и организационной диаграммой, верьте диаграмме. Если вы цените бизнес-советника генерального директора, важно быть готовым уйти от возможностей, когда вы напрямую не отчитываетесь перед генеральным директором.
Управление двойными лояльствами
Общие советы уникальны тем, что они являются должностными лицами суда и должностными лицами корпорации. Двойная лояльность присуща роли GC, но она не может быть верной для коллег по бизнесу.
Если все будет хорошо, проблема двойной лояльности может никогда не подняться до уровня ее проблемы. Но разумно когда-нибудь напомнить своим коллегам из C-Suite, что проблема двойной лояльности существует, поэтому она не станет сюрпризом в худшем возможном моменте:
Сказал один GC:
«Вы являетесь офицером суда. Вы являетесь частью управленческой команды. Возможно, наступит время, когда вы должны быть готовы отделиться от своих коллег на работе. С одной стороны, вы не можете быть эффективными, если будете постоянно говорить об этой проблеме.
«Если вы не можете говорить об этой проблеме, ваши коллеги и ваш генеральный директор могут чувствовать себя преданными, когда вы поднимаете проблему во время кризиса».
Последствия:
Существует старое клише, которое действительно, несмотря на то, что оно является клише: «лучшее время попросить банк о займе – это когда вам это не нужно; худшее время, чтобы попросить кредит, когда вам это нужно ».
Применяя эту концепцию к проблеме двойной лояльности для General Counsels, худшее время, чтобы заставить CEO и ваших коллег быть чувствительными к этой проблеме, – это когда возникает потребность в таком напоминании. Эмоции будут высокими, так как все на грани. С другой стороны, лучшее время, чтобы напомнить генеральному директору и вашим коллегам о проблеме двойной лояльности, – это когда нет кризиса.
Удобный, низкий драматический способ сделать это – прокомментировать некоторую текущую новостную статью с участием корпорации, которая могла или не могла нарушить закон. Вы можете дать безобидный комментарий о сущности дела, а также скопировать вкратце, как трудно это должно было быть для Генерального юрисконсульта компании, так как ГК являются офицерами суда и должностными лицами корпорации.
Резюме и выводы
Путешествие от главы бизнес-функции к тому, чтобы быть ценным бизнес-консультантом CEO, может быть захватывающим и полезным. Это исследование было разговором с теми CHROs и GC, которые сделали успешное путешествие.
Ниже приведены некоторые ориентиры, которые помогут вам в вашем путешествии:
Если генеральный директор не открыт для новых идей, не работайте с этим человеком; научиться размывать функциональные границы; помочь вновь нанятым или вновь созданным руководителям управлять своими советами директоров; подчеркнуть ваш нетрадиционный фон, быть сильным в том, где ваш офис относится к канцелярии генерального директора; используйте структуру «носить мою шляпу», чтобы выразить противоречивые мнения от бизнеса и области специальности.
Мы хотим поблагодарить следующих лиц за помощь в этом исследовании:
Джон Брюс
Марк Бриттон
Джон Блызинский
Артур Бакленд
Джон Брюс
Пейдж Кокран
Брэдли Делиция
Фабио Эспозито
Карла Джарвис
Лаура Кастер
Джош Кинг
Лиз Готтунг
Kenneth Cutshaw
Дженнифер Пристера
Энн Макнамара
Томас Миллер
Ричард Моран
Шерри Надео
Рэнди Паттерсон
Дженнифер Престира
Ральф Шеридан
Роберт Сомервилл
Мэг Ньюман
Мэг Снайдер
Пол Стонер
Даниэль Стирбиски
Они работали или работали в следующих компаниях:
Avvo, Inc.
American Airlines, Inc.
Американская наука и техника
BlueLinx, Inc.
CP Clare, Inc.
Elemica, Inc.
Garden City Group, Inc.
HD Supply, Inc.
Кимберли-Кларк, Инк.
Устойчивая, компания IBM
Rockport Group, Inc.
Solid Scape, Inc.
YP.com