OCD, Super Diligent, Over-Conscientious Boss

Из всех расстройств личности и темных сторон это относится к числу наиболее широко известных. В умеренных количествах это может быть очень желательной характеристикой. Контролеру качества, внутреннему аудитору, инспекторам охраны труда и техники безопасности необходимо следовать правилам энергично и с энтузиазмом.

Обсессивно-компульсивный лидер может означать развитие компульсивной организации, в которой преобладают его предпочтения. Компульсивная организация подчеркивает ритуал; он планирует каждую деталь заранее и выполняет свою деятельность в обычном, запрограммированном стиле. Ценность и соответствие оцениваются. Такие организации являются иерархическими и обычно имеют сложные политики, правила и процедуры.

Стратегии компульсивных фирм отражают их озабоченность деталями и установленными ритуалами. Каждая компульсивная организация имеет отличительную сферу компетенции и специализируется в этой области, независимо от того, связана ли область с рынком.

Для Kets de Vries and Miller (1985) эти организации характеризуются: перфекционизмом; озабоченность тривиальными деталями; настаивать на том, чтобы другие подчинялись установленному порядку; отношения, определяемые с точки зрения доминирования и подчинения; отсутствие спонтанности; невозможность расслабиться; дотошности и упрямства.

• Азбука заботливых отношений
• Вы – перфекционист? Возьмите эту викторину
• Проблема с картофелем
• Почему мы выбираем нарциссических, а не скромных лидеров?
• Собаки могут предсказать черты человеческой личности

Навязчивые боссы могут быть внутренне выглядящими, нерешительными, осторожными и опасающимися совершать ошибки. Они часто глубоко вовлечены в мелочи фактов и цифр и любят обнародовать правила и положения, чтобы облегчить их жизнь. Они часто негибкие, ориентированы на прошлое и не желают меняться.

У босса OCD-спектра обычно есть превосходные механизмы внутреннего контроля и аудита и хорошо интегрированные процедуры. Но слишком часто они формируют анахроничные бюрократии, которые кажутся не соответствующими гибким и адаптивным компаниям сегодняшнего дня. Чем быстрее изменится мир, тем они более некомпетентны: изменение – это не враг, а не возможность.

Проблема для некоторых организаций заключается в том, что перфекционизм восхищается и вознаграждается. Те, кто наиболее заметно следуют правилам и соответствуют даже самой маленькой неявной и явной поведенческой норме, становятся организационными героями. Поэтому они поднимаются на жирный опрос, делающий всю организацию более навязчивой.

• Привлекательность черт личности
• Экстраверты
• 5 самых опасных мифов о нарциссизме (часть 1)
• Кто более эмоционально интеллигентен и имеет ли гендерный фактор?
• Анализ и управление вашим боссом

Это расстройство чаще встречается у мужчин, и около 1% населения проявляют симптомы. Они часто известны своим ревностным перфекционизмом, их вниманием к деталям, их жесткостью и своей формальностью. Они также часто являются трудоголиками; те, кто действительно «живет» этикой труда. Они, как правило, компетентные, организованные, тщательные, лояльные. Они наслаждаются, даже в их праздники, досугом интенсивным, подробным, целенаправленным активным.

Превосходный босс демонстрирует озабоченность упорядоченностью, перфекционизмом и умственным и межличностным контролем за счет гибкости, открытости и эффективности. Они обычно делают для самых аналогов бюрократов. Всегда они озабочены деталями, правилами, списками, порядком, организацией или графиком в той степени, в которой основная точка деловой активности теряется и забывается. Все демонстрируют перфекционизм, который мешает завершению задачи (например, не может завершить проект, потому что его или ее собственные слишком строгие стандарты не соблюдены). И, конечно, они требуют этого в других, однако, непродуктивно это делает их. Эти менеджеры часто являются трудоголиками, часто исключая досуг и дружбу. Они серьезно управляются трудоголиками. У них есть заслуженная репутация за то, что они были слишком добросовестными, скрупулезными и негибкими в вопросах морали, этики или ценностей.

Удивительно, но они не могут отказаться от изношенных или бесполезных предметов, даже если они не имеют сентиментальной ценности. Они иногда кладут мусор дома и на рабочем месте. Они неохотно делегируют задания или работают с другими, если они не подчиняются точно его способу делать вещи. Они не отпускают и не платят цену. Они жалки по отношению к себе и другим; деньги считаются чем-то, что нужно накопить для будущих катастроф. Поскольку они никогда полностью не тратят свой бюджет, они никогда не увеличивают его. Короче говоря, они демонстрируют жесткость и упрямство … очень неприятно работать.

Добросовестные, навязчивые, компульсивные поднимаются через ряды благодаря тяжелой работе. Но на определенных уровнях они начинают рушиться, потому что у них есть проблемы с быстрыми решениями, установкой приоритетов и делегированием. Они, как правило, хотят проверить детали снова и снова. Они лучше всего работают в качестве правого человека для лидеров с сильными концептуальными навыками и видениями. Они очень желательно самодисциплинированы и перенесли работу в первую очередь. Они часто не очень эмоционально грамотны и могут быть фанатичными и фундаменталистами по моральным, политическим и религиозным вопросам. Им может быть трудно расслабиться и трудно выбросить вещи. Их отношения отмечены условностью и прохладой. Они верны, ответственны, но неромантичны и бесстрастны. Их можно рассматривать как средние, чрезмерно осторожные.

Обсессивно-компульсивному менеджеру должно быть все сделано отлично. Обернитесь подробно и потеряйте смысл направлений и приоритетов. Они могут быть тираническими боссами, очень внимательными к времени, упорядоченности и чистоте. Они управляются «должно» и «должны» и ожидать, что другие будут поступать аналогичным образом. Они делают правила для себя и других, но не сами по себе, как жесткие, перфекционистские и контролирующие. Они являются чрезмерными, искажающими бизнес-мир. Они стремятся добиться уважения и одобрения и контролировать своих, и других, опасных импульсов, желаний и чувств.

Скромно правильный лидер парадоксально понимает мелочи, допуская большие ошибки. Dotlick и Cairo (2003) указывают на свою иррациональную сборку нит; их детальную обсессивность и их притязательный практический подход. Они, как правило, сосредоточены на деталях, над процессами управления и слишком связаны с формой над веществом. Их дискомфорт от неопределенности и двусмысленности приводит к тому, что они структурируют и регулируют все. Они не могут или не будут делегировать, и, похоже, не дают людям понять, что действительно важно. Поэтому, довольно часто и очень убедительно, они упускают из виду очевидное. Они также склонны к попаданию в цикл стресса.

Таким образом, Dotlick и Cairo (2003) поощряют обсессив для изучения затрат (упущенных возможностей, снижения производительности, стресса) их стиля. Они предполагают, что они пытаются определить приоритетность ключевых рабочих мест и пытаются жить с несовершенством и отказаться от своего навязчивого перфекционизма. Очевидно, легче сказать, чем сделать.

Миллер (2008) называет навязчивых навязчивых бизнес-лидеров Derailers: осторожными, дьявольскими в деталях, упорядоченными перфекционистами. Их привлекают и вознаграждают за высокопоставленные познавательные работы, такие как в области инженерного дела и финансов. Их основной динамикой является контроль. Они должны контролировать людей и процессы, чтобы гарантировать, что все сделано правильно, в правильном порядке в соответствии с установленным процессом. Несоблюдение этого приводит к беспокойству.

Часто скрещиватели являются трудолюбивыми микроменеджерами. Они могут быть исключительно требовательными со всеми этими знакомыми девизами о том, стоит ли делать работу, стоит делать это очень хорошо. Они могут получить большую часть своего персонала, но с большими затратами. Они тупые, прямолинейные, поэтому последователи знают, где они стоят. Миллер (2008) предлагает три рекомендации для навязчивых идей. Сначала спокойно укажите пример, который вы хотите, чтобы ваши люди подражали. Второй набор реалистичных целей и стандартов. В-третьих, критика с осторожностью.

Олдем и Моррис (2000) описывают психиатрические критерии:

«(1) перфекционизм, который препятствует завершению задачи, например, невозможность завершить проект, потому что собственные слишком строгие стандарты не выполняются.

(2) озабоченность деталями, правилами, списками, порядком, организацией или расписаниями в той мере, в которой теряется основная точка деятельности.

(3) необоснованно настаивать на том, чтобы другие подчинялись точно своему способу делать что-либо или необоснованному нежеланию позволять другим делать что-либо из-за убежденности в том, что они не будут делать их правильно.

(4) чрезмерная преданность работе и производительности, исключая досуг и дружбу (не объясняется очевидной экономической необходимостью).

(5) нерешительность: принятие решения либо устраняется, переносится, либо затягивается, например, человек не может получить заданий вовремя из-за размышлений о приоритетах (не включайте, если нерешительность обусловлена ​​чрезмерной необходимостью советов или подтверждения от других).

(6) чрезмерная добросовестность, скрупулезность и негибкость в вопросах морали, этики или ценностей (не учитываемых культурной или религиозной идентификацией)

(7) ограниченное выражение привязанности

(8) отсутствие щедрости в предоставлении времени, денег или подарков, когда никакая личная выгода, скорее всего, не приведет.

(9) неспособность отбрасывать изношенные или бесполезные предметы, даже если они не имеют сентиментального значения »(стр. 71-72)

Хоган и Хоган (Hogan and Hogan, 2001) назвали эти типы Diligent, потому что они занимаются хорошей работой, будучи хорошим гражданином и приятным авторитетом. Они отмечают, что тип Diligent является трудолюбивым, тщательным, планомерным, тщательным и имеет очень высокие стандарты производительности для себя и других людей. Они живут по этим правилам и ожидают, что другие тоже сделают это, и они становятся раздражительными и неустойчивыми, когда другие не следуют своим правилам. Наиболее отличительным является их консерватизм, их детальная ориентация, их неприятие риска, но они также считаются надежными, надежными и предсказуемыми. Они часто являются желательными организационными гражданами, которым всегда можно полагаться на поддержание стандартов, профессиональную работу и профессиональную работу, а также уважение к своим коллегам.

Хоган и Хоган отмечают, что они являются хорошими образцами для подражания, которые поддерживают самые высокие стандарты профессионализма в производительности и качестве. Они популярны у своих боссов, потому что они настолько полностью надежны, но не обязательно те, кто сообщает им. Тем не менее, они суетливы, в частности, nit-picking, микроменеджеры, которые лишают своих подчиненных какого-либо выбора или контролируют их работу. Их грех – это микроуправление. Это отталкивает их сотрудников, которые в скором времени отказываются принимать какие-либо инициативы и просто ждут, чтобы им сказали, что делать и как это делать. Умственные, добросовестные, обсессивно-компульсивные факторы также вызывают стресс для самих себя; их навязчивая забота о качестве и высокой производительности затрудняет их делегирование. Это также затрудняет определение приоритетов их задач. У них также есть проблемы с видением и большой картиной. Следовательно, они имеют своего рода амбивалентный статус менеджеров и могут функционировать в некоторых средах на определенных уровнях.

Увлекательные, одержимые склонны к стрессу благодаря тяжелым нагрузкам. Они реагируют на увеличение рабочих нагрузок, работая дольше и сложнее (не умнее), и они падают все дальше и дальше, и они находят это невыносимым. Они часто становятся шеей бутылки для производительности – потому что все должно проходить через них, проверяться и пересматриваться ими, быть одобренными ими, и они ничего не пустят, что не будет завершено в соответствии с их стандартами. Они внимательно следят за своим персоналом. Он может помочь в принятии предложений относительно определения приоритетности работы и постановки задач в контекст, отражая общую картину.

В повседневном языке Олдхэм и Моррис (2000) описывают девять характеристик этих типов:

«(1) Тяжелая работа. Добросовестный человек посвящен работе, работает очень тяжело и способен к интенсивным, целеустремленным усилиям.

(2) Правильная вещь. Быть добросовестным – быть человеком совести. Это мужчины и женщины с сильными моральными принципами и ценностями. Мнения и убеждения по любому вопросу редко проводятся легкомысленно. Добросовестные люди хотят поступать правильно.

(3) Правильный путь. Все должно быть сделано «правильно», а добросовестный человек имеет четкое представление о том, что это значит, от правильного пути балансировки чековой книжки, к лучшей стратегии для достижения целей босса, о том, как подогнать каждое грязное блюдо в посудомоечная машина.

(4) Перфекционизм. Добросовестный человек любит и готовится к завершению до мельчайших деталей, без каких-либо незначительных недостатков.

(5) Любовь к деталям. Добросовестные мужчины и женщины серьезно относятся ко всем шагам любого проекта. Никакие детали не слишком малы для добросовестного рассмотрения.

(6) Заказ. Добросовестным людям нравится появление упорядоченности и аккуратности. Они – хорошие организаторы, каталогизаторы и составители списков, и они ценят графики и подпрограммы.

(7) Прагматизм. Добросовестные типы приближаются к миру и другим людям с практической, бессмысленной точки зрения. Они сворачивают рукава и работают без особых эмоциональных затрат.

(8) Благоразумие. Бережливые, осторожные и осторожные во всех областях своей жизни, добросовестные люди не уступают безрассудствующему или дикому избытку.

(9) Накопление. «Паковая крыса», добросовестный человек спасает и собирает вещи (храня их в упорядоченных связках), неохотно отказывается от всего, что имело или раньше имело ценность для него или нее »(стр. 57)

Прилежный, добросовестный тип может очень хорошо работать в бизнесе. Определенные рабочие места требуют обсессивно-компульсивной проверки, такой как здоровье и безопасность, контроль качества. Но, как и все другие расстройства, это слишком большая часть этой черты, которая приводит к серьезным проблемам как для человека, так и для их персонала (Furnham, 2015).

Рекомендации

Dotlich, D & Cairo, P. (2003). Почему руководители не работают. Нью-Йорк: Джосси Басс

Фернем, А. (2015). Backstabbers и Bullies . Лондон: Блумсбери.

Hogan, R., & Hogan, J. (1997). Руководство по исследованию развития Хогана. Талса: Хорошо. Центры оценки Хогана

Kets de Vries, M. & Miller, D. (1985). Невротическая организация . Сан-Франциско: Йоси-Басс

Миллер Л. (2008). От Сложного до Беспокойного . Нью-Йорк: Амаком.

Oldham, J., & Morris, L. (1991). Личный автопортрет. Нью-Йорк: Бантам