Святая Тринтия найма состоит из (1) обзоров резюме, (2) собеседований на работу и (3) контрольных проверок. Но ядро троицы остается собеседованием. Ричард Арви и Джеймс Кэмпион (Richard Arvey and James Campion, 1982) рассмотрели пятнадцать лет исследований прогностической обоснованности собеседований на собеседовании и задались вопросом: «Почему использование интервью сохраняется с учетом доказательств его относительной низкой надежности, достоверности и его восприимчивости к предвзятости и искажению?»
Если основой найма является собеседование, исследование показывает, что эта магистраль имеет серьезный дефицит кальция.
В ноябре 2013 года организация психологии потеряла одного из своих самых творческих мыслителей и производительных исследователей с прохождением профессора Гарвардского университета почетного Криса Аргириса. Эта статья отдает должное его вкладам, рассматривая работу Аргириса, поскольку она связана с улучшением прогностической обоснованности собеседований на работу.
Сравнение структуры мозга с персональным компьютером.
На протяжении более тридцати лет покойный Дональд Шон из Массачусетского технологического института и Крис Аргирис из Гарвардского университета работал над тем, что они называют «Теорией действия». Краткую ссылку на некоторые из опубликованных книг по этому вопросу можно найти в конце этой статьи. Список их исследовательских работ будет как минимум в два раза длиннее.
Он основан на следующих эмпирических наблюдениях:
Существует разрыв между тем, что люди говорят (поддерживают) по сравнению с тем, что люди фактически делают (в использовании).
Иногда актеры осознают этот пробел и намеренно об этом. Наблюдатели отмечают этот разрыв «лицемерие».
Чаще всего актеры не знают об этом разрыве. Но наблюдатели продолжают приписывать это «лицемерию».
Аргирис и Шон полагают, что у нас есть один набор инструкций в нашем мозгу, который помогает информировать нас о том, что мы поддерживаем. У нас есть еще одна программа в нашем мозгу, которая инструктирует нас, что делать. Обе программы не разговаривают друг с другом. Для доступа к программе In Use необходимо отключить программу Espoused. Полезной аналогией было бы думать о двух компьютерных программах на жестком диске персонального компьютера. Программы могут физически существовать рядом друг с другом, и все же они не общаются. Чтобы переносить компьютерную аналогию дальше, в старых персональных компьютерах, основанных на 286 и 386, сам процесс доступа к одной программе требовал отключения других программ. Например, можно запустить MS Word только для отключения MS Excel.
Используя эту перспективу, Аргирис и Шон пришли к выводу, что то, что часто воспринимается как преднамеренное «лицемерие», на самом деле является проблемой, вызванной структурой мозга. Наблюдатели видят несоответствие между тем, что существует в отношении того, что сделано. Актеры слепы к несоответствию.
Интервью с работниками:
Существующие методы интервью сосредоточены только на поддерживаемом уровне. Аргирис предсказал, что действительно будет неутешительный разрыв между тем, что говорят кандидаты, и тем, что они делают при работе. Психологи называют это несоответствие плохой прогностической достоверностью.
Крис Аргирис разработал технику, включающую реалистичные виньетки, которые приводят к решению дилемм. Дилемма – это ситуация, когда есть два или более варианта. И все варианты имеют негативные последствия.
Кандидатов сначала просят прочитать виньетку и затем сформулировать, как они решат дело. Это касается уровня Espoused.
Затем Аргирис представил простой магнитофон и сообщил заявителю, что ответ будет записан. Нажатие кнопки записи влияет на отключение программы Espoused при включении программы «In Use».
Одиночная петля против двойной петли:
Аргирис также попросил нас проявить осторожность в отношении разницы между методом Single Loop для решения проблемы и подхода Double Loop.
Ответ на один цикл фокусируется на заявленной проблеме и включает решение указанной проблемы. Реакция с двойным циклом поднимает вопросы о невидимых факторах, вызвавших наблюдаемые проблемы. Одна из приведенных ниже виньет – это продвинутый представитель аккаунта. Наблюдаемая проблема – это то, что лидер собирается сказать клиенту. Решение этой проблемы – это ответ одного цикла. Реакция с двойным циклом заключается в том, чтобы удивляться, почему клиенты лояльны к конкретным сотрудникам, а не к компании в целом.
Построение дилемм.
Два образца виньетки предоставляются, чтобы дать вам представление о том, как они построены. Лучшие дилеммы связаны с работой и вне времени.
Вневременные дилеммы, связанные с работой, могут быть переработаны: внедрение корпоративной культуры для новых сотрудников, объяснение корпоративной культуры ключевым заинтересованным сторонам, таким как клиенты и т. Д.
Пример дилеммы №1:
Дело о выпуске расширенной учетной записи
В следующем упражнении вам будет предложено прочитать о реальной проблеме, возникшей в другой компании.
Там нет правильных или неправильных ответов. Нам интересно, как вы справитесь с этой проблемой.
Вы директор по маркетингу / продажам компании A. Подчиненный X – ваш лучший представитель счета, но хочет перейти в управление. Действительно, вы уже давно опасаетесь, что, если X не будет продвинут, вы потеряете этого талантливого человека.
Наконец-то появилась возможность, и Подчиненный X продвигается. Новый Account Rep был нанят и будет назначен Best Customer, Inc.
Best Company, Inc. – это только одна из 350 учетных записей, но она представляет
20% валовых продаж.
Основываясь на вашем прошлом опыте с президентом Best Company, вы ожидаете, что президент будет очень расстроен отправлением Subordinate X. Подчиненный X продал продукт президенту. Президент упомянул, что если бы это не было для Subordinate X, Best Company перешла бы к конкуренту давно. Президент упомянул, что Subordinate X намного лучше, чем люди технической поддержки, которые, как правило, затрудняют съемку для вашей компании.
Вы опасаетесь, что президент может даже отменить контракт, когда будет отправлена новость.
Как бы вы справились с этой проблемой?
1. Опишите свои цели; как вы намереваетесь их достичь; почему вы выбрали эти цели.
2. Опишите некоторый диалог, который вы можете ожидать, если вы реализуете план действий, указанный в ответе на вопрос 1.
Типовая дилемма № 2:
Случай корпоративной скидки
В следующем упражнении вам будет предложено прочитать о реальной проблеме, возникшей в другой компании.
Нет правильного или неправильного ответа. Нас интересует, как вы анализируете проблему и ее последствия.
Вы являетесь главным специалистом по персоналу компании с корпоративным штаб-квартирой по маршруту 128. Многие сотрудники корпоративного штаба живут на Род-Айленде, а некоторые из них добираются так далеко, как Нью-Хэмпшир. Треть сотрудников работает в операционных подразделениях, расположенных в следующих городах: Остин, Техас; Осака, Япония; и Чтение, Великобритания.
У сотрудника по имени А есть хороший друг, который является президентом Mass Glass. Президент Mass Glass уполномочил Employee A скидкой 10% на любые очки, приобретенные в любом магазине Mass Glass. В Массачусетсе есть только пять магазинов. Сотрудник A приходит к вам и говорит, что президент Mass Glass предоставит 10% скидку любому сотруднику компании, который покупает очки в магазине Mass Glass. Учитывая затраты на линзы и рамки для рецепта, потенциальная экономия для сотрудников может составлять 15-35 долларов за кадр.
Сотрудник А говорит, что все, что вам нужно сделать, это забрать телефон и позвонить президенту Mass Glass. Если вы запросите скидку, он предоставит ее всем сотрудникам компании.
Что вы говорите сотруднику A?
1. Опишите свои цели; как вы намереваетесь их достичь; почему вы выбрали эти цели.
2. Опишите некоторый диалог, который вы можете ожидать, если вы реализуете план действий, указанный в ответе на вопрос 1.
Вы можете сделать это:
Каждое собеседование – это предсказание того, как производительность этого кандидата в одной искусственной настройке предсказывает будущую работу на рабочем месте в течение длительного периода времени. Опубликованные исследования показывают, что собеседование на работу не позволяет достичь прогностической достоверности.
Крис Аргирис и Дональд Шон разработали рамки для объяснения лицемерия в настройках работы, которые хорошо подходят для интервью. Мы показали, как вы можете использовать Argyris Technique в своем процессе найма.
Мы используем технику Argyris все время при проведении поисков. При наборе позиций, которые влияют на стратегию компании, мы хотим сосредоточиться на кандидатах, которые чувствительны к двойной петле.
Почему бы вам не попробовать?
Рекомендации:
Аргирис, Крис. ПРИЧИНЫ И РАЦИОНАЛИЗАЦИИ: пределы организационных знаний. Лондон: Oxford University Press, 2006.
Аргирис, Крис. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ОБУЧЕНИЕ II. Уэйкфилд, Массачусетс: Эддисон-Уэсли, 1996.
____. ИНДИВИДУАЛЬНАЯ И ОРГАНИЗАЦИЯ: некоторые проблемы взаимной корректировки. Нью-Йорк: Ирвингтон, 1993.
____. ЗНАНИЕ И ДЕЙСТВИЯ: руководство по преодолению барьеров для организационных изменений. Сан-Франциско: Jossey Bass, 1993.
____. ПРЕОДОЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ЗАЩИТНИКОВ. Бостон: Allyn and Bacon, 1993
____. УЛУЧШЕНИЕ, ИЗУЧЕНИЕ И ДЕЙСТВИЕ. Сан-Франциско: Jossey Bass, 1993.
____. ОБ ОРГАНИЗАЦИОННОМ ОБУЧЕНИИ. Сан-Франциско: Jossey Bass, 1992
____. ИНТЕГРАЦИЯ ИНДИВИДУАЛЬНОГО И ОРГАНИЗАЦИИ. Сан-Франциско: Jossey-Bass, 1990.
Арви, Ричард и Кэмпион, Джеймс. «Интервью по вопросам занятости: резюме и обзор последних исследований». ПСИХОЛОГИЯ ПЕРСОНАЛА, 35,2,281-322.
Шон, Дональд и Аргирис, Крис. ТЕОРИЯ В ПРАКТИКЕ: повышение профессиональной эффективности. Сан-Франциско: Jossey Bass, 1992.
Шон, Дональд и Аргирис, Крис. ОТРАЖЕННЫЙ ПРАКТИКЕР: как профессионалы думают в действии. Нью-Йорк: основные книги, 1984.
