Есть ли у вашего рабочего места рост мышления?

Как измеряется успех в вашей организации? Все ли вы о достижениях? Или о том, что вы делаете?

Если ваше рабочее место похоже на большинство, скорее всего, это самые важные результаты. В конце концов, способность успешно доставлять результаты – будь то рост и прибыль, результаты студента или общественные выгоды – суть почти каждой организации.

Но что, если сосредоточиться прежде всего на результатах, подрывает тот успех, который на вашем рабочем месте так трудно достичь?

Профессор Кэрол Двек из Стэнфордского университета обнаружила, что когда дело доходит до достижения успеха, более важным, чем верить в наши способности, является убеждение, что мы можем улучшить свои способности. В то время как многое было написано о том, как эти убеждения формируют наш индивидуальный успех и благополучие, ее последние исследования показывают, что эти убеждения также существуют в наших организациях и формируют нашу способность создавать инновационные, рискованные культуры и иметь более счастливых сотрудников.

• Положите эту булочку вниз, я сказал!
• Почувствуйте сингулярность
• После Десятилетия знакомств я нашел хранителя
• Целевая группа по рабочей силе устанавливает путь к закрытию пробелов в навыках
• Являетесь ли вы игровой площадкой Годзилла на работе?

Вы видите, что организации оценивают нас только по нашим результатам, Dweck предполагает, что это создает культуру «фиксированного мышления», где умение и талант ценятся выше всех других видов поведения. Когда мы обеспокоены тем, что результат все это имеет значение, похоже, мы сделаем все возможное, чтобы обеспечить результат, включая ресурсы для накопления (даже от наших товарищей по команде), лежащие перед нашими коллегами и клиентами, и обвинять других, Правильно. Но, пожалуй, самый большой риск в этих культурах состоит в том, что мы склонны игнорировать, избегать или отказываться от потенциально ценных возможностей обучения, которые способствуют росту и инновациям.

Источник: Pressmaster / Canva

Когда организации измеряют нас своими усилиями, которые мы делаем, Двек предполагает, что они воплощают культуру развития «роста мышления», где готовность прилагать все усилия и учиться и расти, это то, что ценится больше всего. Когда мы чувствуем уверенность в том, что самое лучшее, что мы делаем, и опыт в этом опыте – это то, что действительно имеет значение, кажется, что мы более охотно сотрудничаем с другими, чтобы внедрять инновации и учиться на наших успехах и неудачах и вести себя этически. Возможно, самое главное, мы готовы бороться с неудачами и искать возможности для роста и инноваций.

Например, исследование Dweck показало, что сотрудники в рабочих местах роста мышления:

• Человек с задней дверью: исповедь исполнительного тренера
• Мой подарок для семьи и сообщества
• Что случилось в Америке?
• Когда Dads Do Housework, девочки имеют более высокие карьерные устремления
• Факт и вера: боевые или соавторы?

• 47% вероятнее сказать, что их коллеги заслуживают доверия,
• 34%, чтобы почувствовать сильное чувство собственности и приверженность компании,
• 65% вероятности сказать, что компания поддерживает принятие рисков и
• 49% скорее сказать, что компания способствует инновациям.

Итак, как вы можете помочь в усилении менталитета роста в вашей организации?

Лидеры с растущим мышлением рассматривают талант и интеллект как отправную точку, а вместо этого заинтересованы в том, чтобы культивировать усилия людей и желание учиться. Вот три способа достижения этого:

• Они рассказывают истории роста: они настраиваются на истории, которые их команды рассказывают о том, что происходит, и что может случиться дальше. Когда мысли, чувства и действия, сформированные этими историями, фиксируются только на результатах, которые подрывают доверие людей, они с уважением бросают вызов им, спрашивая: «Это правда? Это единственное объяснение? »И искать одинаково правдоподобные альтернативы, которые сосредоточены на усилиях, обучении и росте.
• Они не боятся обратной связи или неудачи: они открыто просят обратной связи о том, как они и их команда делают, и рассматривают их как возможности обучения для роста и развития. Они также владеют и делятся своими ошибками, а не притворяются, что их не происходит, подметают их под ковром или обвиняют других. Вы должны были увидеть шок на лицах моей команды, когда я начал делиться «моими ошибками недели» на наших еженедельных встречах и предложил им сделать то же самое, если захотят.
• Наконец, они вознаграждают усилия не за результаты: они дают обратную связь и выражают признательность за усилия и обучение, которое они могут видеть разворачиванием, а не только достигнутые результаты. Они представляют навыки как обучаемые, инвестируют в развитие коучинга и создают культуры самоанализа, открытого общения и командной работы.

Конечно, это не значит, что они еще не ценят результаты. Это просто означает, что, сосредотачиваясь на убеждениях и практиках, которые фактически формируют нашу уверенность, чтобы попытаться, научиться и расти, они с большей вероятностью получат желаемые результаты.

И если ваш менеджер еще не готов к этим шагам, возможно, вы сможете найти способы практиковать некоторые из этих действий в мышлении роста для себя. Нет ничего, что помешало бы вам оспаривать рассказы, которые вы рассказываете, празднуя свою вину за неделю или приложив свои усилия – не говоря уже о своем менеджере, вы пересматриваете цели для своего собственного успеха. Я знаю, что это звучит противоречиво, но в тот момент, когда я начал фокусироваться на своих собственных целях для роста, это значительно облегчило достижение требуемых результатов моего менеджера.

Теперь, если вы читаете это и чувствуете, что у вас есть эта тенденция роста, все охвачено, тогда я собираюсь с уважением предположить, что, возможно, не очень большой менталитет роста. Итак, если бы было одно действие, которое вы могли бы предпринять, чтобы культивировать больше мышления роста сегодня для себя или своей команды, с чего бы вы начали?