НАЗАД ДВЕРИ
Признания исполнительного тренера
Д-р Алан Голдман
Скрываясь в тени и оставаясь невидимым, я не совсем точно представляю себе, как я выступаю в качестве исполнительного тренера, выступающего в качестве главного операционного директора компании San Francisco Fortune 100. Недавно я работал как человек с задней дверью, который поочередно носил шляпы «исполнительного тренера» и «организационного консультанта». Проще говоря, меня никогда не видели сотрудники в свете дня.
Мой корпоративный клиент нанял меня на работу с якобы воинственным, раздражительным и раздражительным оператором. Жалобы собрались. Угроза судебного иска серьезно скрывалась. Кадровые ресурсы и Программа помощи сотрудникам были сбиты с толку и неэффективны. Меня пригласили в качестве внешнего эксперта, который мог бы превратить этого невозможного главного операционного директора. Поток доходов, созданный этим оператором, дал толчок для того, чтобы компания сделала все возможное. Но, несмотря на хуапл, мой чрезвычайно ограниченный и ограниченный доступ к COO и компании представлял проблему. Позвольте мне объяснить. Часть моего плана оценки токсического лидерства – это участие в наблюдении за работой. Я внезапно узнал, что контракт с исполнительным коучингом был неполным, если в нем не было указана необходимость получения физического доступа к рабочему месту клиента для оценки и сбора необходимых данных. Независимо от того, с кем я разговаривал в компании, мой доступ к сайту был отклонен. Я не мог наблюдать за оператором, г-ном Винсентом, в действии, и я, конечно, не мог управлять 360-градусной обратной связью с коллегами и прямыми отчетами V.
Затем я попытался организовать на месте индивидуальный тренинг с оператором на местах компании. Доступ закрыт. Я приступил к попытке запланировать время тренировки в соседних кафе и ресторанах Сан-Франциско. Доступ закрыт. Зачем? Доступ был отклонен в любом месте в Сан-Франциско, где меня могли видеть сотрудники с оператором. Исполнительный совет твердо верил, что видеть своего лидера с профессиональным незнакомцем может привести к подозрению в внешнем тренере. Кроме того, спорный и оскорбительный поступок COO уже был предметом, и любые новые признаки или новости могли легко закончиться в социальных сетях. Я был заинтересован в круглосуточной заботе со стороны исполнительного совета, касающейся «угроз бренду» и возможных ссылок на главного операционного директора. Я быстро понял, что требование о том, чтобы исполнительный тренер оставался невидимым, не подлежит обсуждению. Очевидно, что были проблемы с корпоративными проблемами, которые, по-видимому, свидетельствовали об организационной патологии.
Я стал «человеком с черным дверью». Все тренировочные сессии были организованы, чтобы быть проведенными в офисном пакете юридической фирмы в Сан-Диего, которая была удержана в компании Сан-Франциско. Сан-Диего стал центром коучинга с Майами, предлагая вторую ступеньку для встреч. Коучинг был окутан тайной. Ни одна из раздраженной и заинтересованной команды менеджеров и игроков, которые подали жалобы и иным образом не давали отрицательного ответа на COO Vincent, должна была присутствовать или отдаленно разбираться в наших сессиях. Негласное предположение заключалось в том, что г-н Винсент был «гнилым яблоком», и ему пришлось диагностировать и рассматривать отдельно и отдельно от его первозданной корпоративной среды обитания и коллег.
Я должен признать, что меня изначально бросили в цикле, поскольку я не смог просмотреть клиента, работающего в его естественной, организационной обстановке. Столкнувшись с ультиматумом, что я должен был иметь только секретный доступ к главному оператору в одиночку, и, кроме его коллег, я, наконец, пришел в себя, столкнувшись с главным оператором в неофициальном качестве своего «Человека с дверью».
Я подумал о том, может ли мое существование Back Door Man по-прежнему давать положительные результаты для клиента и организации, или я буду неотъемлемой частью серьезного компрометации отношений между тренером и клиентом. Может ли исполнительный тренер эффективно скрываться в тени, как человек с задней дверью (или женщина с задней дверью), или это ограниченное устройство доступа обязательно обречено?
Несмотря на то, что я смог эффективно работать с операционным руководителем, поскольку исполнительный коучинг обеспечил ему «уйти и безопасную гавань» и средства для размышлений, инноваций и конструктивных изменений. Погруженный в безопасную коучинговую среду, которая предложила ему гуманные альтернативы его выговору, командованию и контролю, оперативный директор осторожно и постепенно считал, что дает полномочия подчиненным и отказывается от аспектов своего старого диктаторского правления. Несмотря на серьезные опасения по поводу моего мужского сценария, я понял, что этот сценарий токсического коучинга все же предоставил мне эксклюзивный доступ к клиенту и эксклюзивный доступ клиента к его тренеру. Вместо того, чтобы агрессивно оспаривать руководство компании по вопросам доступа к рабочим местам, я скорее рассмотрел, как их корпоративная культура возвела недоверие и закрыла свои двери внешнему эксперту. В результате я смог успешно адаптироваться к клиентской организации и рассматривал этот опыт как указание на патологию компании, которая по крайней мере частично охватила рассматриваемого COO.
Да, мы проповедуем входную дверь, полный доступ на 360 градусов к клиенту и компании. Но когда появляется ядовитая корпоративная культура и клиент, целесообразно рассмотреть все доступные способы убеждения, диагнозов и лечения. Рассмотрение операционного директора как проблемы с пациентом может привести к некоторому доступу, а не к доступу. В ответ на жесткий, необоротный клиент я предлагаю гибкость. Добро пожаловать в исполнительный тренер, как человек с задней дверью.