В 2014 году я написал статью для « Психологии сегодня», «Почему обзоры производительности не улучшают производительность». Моя перспектива была основана на последних исследованиях и двухлетнем опыте работы в качестве исполнительного тренера. Я сказал в статье: «Реальность такова, что традиционная оценка эффективности, применяемая в большинстве организаций сегодня, принципиально ошибочна и несовместима с нашими ориентированными на ценности, ориентированными на видение и совместной рабочей средой».
Оценки эффективности проводились целую вечность, видимо, еще в Китае третьего века, но были популяризированы во время промышленной революции. Разумеется, в 1980-х годах в организациях широко использовались служебные оценки в форме генеральной дирекции GE Джека Уэлша «ранг-и-янки».
Исследования психологов из Канзасского государственного университета, Университета Восточного Кентукки и Техасского университета A & M изучили, как люди реагируют на негативные отзывы, которые они получают в обзорах производительности. Обычная мудрость заключается в том, что люди, которые действительно мотивированы на улучшение своей работы, будут хорошо реагировать на получение критических отзывов в обзоре эффективности. Исследование показало, что эта мудрость ошибочна. Те сотрудники, которые хотят учиться и расти, по-видимому, лучшие сотрудники, были очень обеспокоены полученными отрицательными отзывами. Один из авторов исследования утверждает, что если отрицательная обратная связь может препятствовать даже лучшим исполнителям, тогда руководители должны знать, что то, что понимается как похвала, не ошибочно истолковывается как критика.
Теперь новый доклад Дэвида Рок, который является соучредителем Института нейролечения, консультант и автор « Мозга на работе» и Бет Джонс, старший консультант Института NeuroLeadership Institute и возглавляет свою практику управления эффективностью, опубликованную в Harvard Business Review, обеспечивает поддержку моей перспективы. Рок и Джонс описывают, как компании, такие как Juniper и Adobe, перестали давать людям рейтинг «один-пять» или оценивать сотрудников по «кривой производительности», также известный как подход «принудительного ранжирования». Система рейтинга была наилучшим образом проиллюстрирована – критически – в Нью-Йорк Таймс выставляется токсичная рабочая среда в Амазонке.
К началу 2015 года около 30 крупных компаний, доклад Rock and Jones, представляющий более 1,5 миллиона сотрудников, отказались от традиционных обзоров производительности. Больше не определяя производительность одним номером, эти компании подчеркивали текущие качественные разговоры между менеджерами и их командами. «Однако в середине 2015 года тенденция начала ускоряться. Консалтинговые фирмы Deloitte и Accenture, глобальные клиенты служб здравоохранения Cigna и даже GE – компания, которая популяризировала идею принуждения людей к кривой производительности – все объявленные изменения в их системах управления производительностью. К сентябрю 2015 года 51 крупная фирма перешла к системам без рейтинга. По данным исследовательской фирмы Bersin от Deloitte, около 70% компаний пересматривают свою стратегию управления эффективностью », – сообщает Rock and Jones.
Авторы предлагают несколько убедительных причин, по которым компании уходят от ранжирования или традиционных систем анализа эффективности, среди которых:
Рок и Джонс заключают: «Компании, которые заменили рейтинги, как правило, очень озабочены этим и с энтузиазмом относятся к этому. Их сотрудники более счастливы, что способствует большей вовлеченности и повышению производительности ».
Очевидно, что ежегодный обзор эффективности был разработан для рабочей среды, в которой контроль за работой отдельных сотрудников был ключевой функцией. В сегодняшней совместной среде эта перспектива больше не имеет смысла. Некоторые ключевые вопросы, на которые нужно ответить, – это: почему мы увековечиваем систему, в которой исследования (в том числе недавние исследования мозга) показывают не только неэффективность, но и контрпродуктивность; и каковы лучшие процессы для замены обзора производительности?
