Достоинство и рабочее место (часть 1)

ГЛАВА 4: ДОСТОИНСТВО В РАБОЧЕМ МЕСТЕ (часть 1)

Это возраст Богов Воскресения … в которых он безнравственен; дискриминировать по признаку расы или пола, но дискриминация по статусу карьеры настолько тщательно выпекается в обществе, что она управляет всем, начиная от таблиц ресторанов и заканчивая перспективами поступления в начальную школу.
-Давид Брукс, политический обозреватель и комментатор

Важнейшей частью лидерства является обнаружение и устранение рационализма и злобы. Хорошие руководители знают это инстинктивно и стремятся привить не-рандистское поведение в других, проиллюстрировав его в своих отношениях с подчиненными. Как показывает Джим Коллинз в своей книге « Добра к великому»: почему некоторые компании делают прыжок … и другие Не делают, основатели-лидеры компаний, которые не прелюбодействуют и не злоупотребляют властью и не терпят этого в рядах.

Они создают атмосферу безупречного достоинства сверху донизу в своих организациях. Как сказал Роберт Назиль: «За его книгу« От хорошего к великому » Джим Коллинз просеял через 1435 фирм, которые когда-либо были в Fortune 500. Он обнаружил, что только 11 фирм продемонстрировали периоды исключительной производительности. Примечательно, что у всех 11 были руководители, которые были скромными. «Хамбл» – это слово Коллинза, и он подразумевает генерального директора, который будет слушать кого угодно, в любое время, у кого может быть что-то предложить к достижению успеха CEO. Другими словами, эти руководители ликвидировали каждый след рационализма из своей трудовой жизни – и они, и их компании, выиграли большой ».

• Статистика невыполнимых результатов
• Внимательность: ваше Эго поскользнуло внутри вашего свидетеля?
• Пусть исцеление начинается
• Почему Нью-Джерси не может исправить свой закон об изнасиловании
• Внешне самомотивированный: извилистая история о любви, безработице, эволюции, богословии, яблоки и апельсины.

Десять способов борьбы с рационализмом на рабочем месте

Если компании, которые снижают рационализм, более эффективны и продуктивны, возникает вопрос: как рационализм может быть укоренен из организации? Как можно превратить корпоративную культуру рационализма в династичную? Вот десять методов для этого.

1. Распознавать и слушать

• Роки Партнерство? Вот как решить, что делать.
• Моральные принципы: 10 мифов, на которые вы будете избавлены
• Четыре психологические причуды, пересмотренные
• 3 основных ингредиента для создания нетрадиционного успеха
• Советы по взаимоотношениям: хорошее, плохое и уродливое

Вскоре после его назначения на должность директора Смитсоновского национального музея авиации и космоса, доктор Ноэль Хиннерс имел прозрение:

Я понял, что иерархия была перевернута, – что самые важные люди, с точки зрения ежедневного вклада в миссию музея, были не теми, кто имел высшее звание. К моему удивлению, все было наоборот.

Каждый год в музей посещают десять миллионов человек – самая высокая посещаемость любого музея в мире. Когда у вас есть много людей, которые ходят по вашей гостиной, требуется невероятное усилие, например, просто оставить жевательную резинку с пола.

Сотрудники дворца сделали невероятную работу, чтобы музей был чистым и презентабельным. Сотрудники службы безопасности должны справляться с общественностью и относиться к ним с уважением, но также следить за тем, чтобы никто не осквернял экспонаты. Отдел образования предоставлял услуги большому количеству школьников в округе. Без реставрационного персонала, который восстанавливает старые самолеты и космические артефакты до первозданного состояния, вы не могли бы сместить экспонаты вместе. И без экспонатов не было причин, чтобы кураторы проводили исследования и собирали артефакты, и без них не было бы необходимости в работе моего директора.

После этого осознания на его первой встрече «всех рук» персонала музея доктор Хиннерс признал важность каждой работы и лиц, которые их держали. Впоследствии он практиковал «управление, гуляя», тактику, прославленную мэром Джоном Линдсей, который шел по улицам Нью-Йорка во время расовой борьбы 1960-х годов. На протяжении всего своего пребывания в должности д-р Хиннерс бродил по музею, посещая сотрудников. Он говорит: «Вы не знаете, что происходит в организации, если вы не встретите людей, где они работают, посмотрите сами, слушайте, слушайте, слушайте».

Очевидно, что сделать показ прослушивания недостаточно. Лидеры должны использовать то, что они слышат, и сотрудники должны видеть, что информация, которую они волонтерствуют, создает ощутимую разницу.

Выборочное игнорирование подчиненных отправляет сообщение неуважения, которое может иметь неожиданные последствия. В открытом доме для родителей директор общественной начальной школы в районе залива Сан-Франциско представил каждого учителя в штате, за исключением одного. Эта женщина, которая учила компьютерное использование более чем трем сотням студентов, интерпретировала упущение как оскорбление, вытекающее из ее статуса «инструктора», что отличает ее от аккредитованных учителей. На следующий день она подала письмо об отставке, в котором она написала:

Я считаю, что это классический пример рационализма. Я нахожусь под контрактом в качестве инструктора, но меня не признают в этой должности. Кроме того, я не включен в список электронной почты сотрудников, и все же я ожидаю присутствовать на собраниях и выступать с презентациями, не видя повестку дня раньше времени. Если я ожидаю, что буду действовать как сотрудник, то почему меня не рассматривают как одного? Мне очень нравятся мои ученики и моя преподавательская работа. Но я также чувствую, что вы должны признать мою должность сотрудника этой школы.

В этом случае главный слушал, возможно, потому, что многие сотрудники, так же как и родители, пришли на защиту потерпевшего инструктора. Директор не только извинилась за ее упущение к учителю, который впоследствии отозвал ее отставку, но также инициировал расследование ранжирования в своей школе. Как это часто бывает, один инцидент и кто-то, желающий выполнить свою работу на линии над ним, ускорил более широкую трансформацию. Но это произошло только потому, что лидер предпочел прислушиваться к защитности и превратил случай злоумышленника в политику уважения.

2. Содействие вопросам, защита инакомыслия

Основополагающая характеристика здоровой рабочей культуры заключается в том, что каждый, независимо от ранга, проявляет вопросительное отношение. Свобода оспаривать любое действие, любое условие и любое утверждение не может поддерживаться в среде, окруженной рационализмом. Только постоянно демонстрируя уважение ко всем мнениям, и те, кто их удерживает, будут поддерживаться условия, в которых может процветать дух расследования. Компании Silicon Valley, такие как Intel и Hewlett-Packard, чей непрерывный успех жизненно зависит от инноваций, стали пионерами корпоративной культуры, в которой все технические вопросы могут подвергаться сомнению любым, независимо от их ранжирования или стажа. Феноменально успешный Google не только следовал по их стопам в этом отношении, но и открывал новые горизонты в создании и внедрении недискриминационного рабочего места и культовой корпоративной культуры.

В программе ядерной энергетики ВМС США используется метод доклада меньшинства. Всякий раз, когда сложный вопрос обсуждается, и ответ не очевиден, отчет меньшинства должен быть подготовлен. Даже если все согласны с ответом, руководитель группы просит кого-то предоставить отчет, который представляет наилучший вариант для другой стороны проблемы.

Полагая, что менеджер несет ответственность за поиск взглядов меньшинства, снимает бремя и стигму со стороны потенциальных диссидентов. Хорошие менеджеры вместо того, чтобы препятствовать свисткам, создают открытую среду, в которой это никогда не становится необходимым.

3. Держите людей подотчетными и приложите ответственность

Неотъемлемым элементом достойной работы является подотчетность. В некоторых высокотехнических областях ошибки в расчетах могут стоить жизни. Из-за таких ошибок мосты рухнули. Главное – поймать потенциальные проблемы таким образом, чтобы защитить достоинство рабочих, чтобы они не были заторможены, чтобы выразить свои опасения.

Во многих инженерных рабочих местах инициатор работы и назначенный контролер должны подписываться на вычисления и чертежи. Чтобы квалифицироваться как контролер, человек должен иметь возможность создавать ту же работу, что и инициатор. На одной атомной станции требуется две подписи для получения результата. Если позже выяснится, что он содержит ошибки, информируется менеджер двух лиц. Менеджер, в свою очередь, информирует двух рабочих и записывает каждое имя. Если какое-либо из имен появляется позже как отправитель или контролер другого расчета, содержащего ошибки, отметка галочки помещается этим именем.

Вы не хотите получать эту вторую отметку. Это подотчетность по-дружески: ожидание точной работы передается с самого начала, а последствия для чего-либо менее применяются одинаково независимо от ранга.

Адмирал Хайман Г. Риковер, создатель ядерного флота, повесил плакаты в своем кабинете и офицерских кварталах, которые гласили: « Ответственность может существовать только в одном лице. Вы можете поделиться им с другими, но ваша часть не уменьшается. Вы можете делегировать его, но вы не можете отказаться от него. Даже если вы не узнаете его или не признаете его присутствие, вы не сможете его избежать.

Создание культуры династии в организации и, в конечном счете, достижение сановного общества требует большего, чем отсутствие рационализма. Это требует понимания того, что обязанности будут варьироваться в зависимости от ранга и станции, и что люди должны полностью понимать и владеть этими обязанностями. Благородное общество – это та, в которой каждый из нас подотчетен каждому другому человеку для выполнения задач, которые мы выполняем.

4. Включите «Flex-Rank»

Временное ранжирование нигде больше не распространено, чем на летной палубе авианосца. Строгая иерархия пронизывает каждую ветвь военных. Во время интервью Хэл Гемман, председатель Следственного комитета по расследованию авиационных происшествий «Спейс Шаттл Колумбия», заметил, что люди носят свой ранг на рукаве, а авторитет основан на этом ранге, а не на том, насколько вы умны или ваш стаж работы. Командир-авиатор является старшим летчиком-лейтенантом-авиатором, даже если командир лейтенанта – лучший пилот. Но однажды на летной палубе экипаж реорганизуется сам по горизонтали.

У каждого есть работа, и каждый имеет право прекратить весь процесс. Когда кто-то это делает, этот человек вознаграждается за шаг вперед и никогда не наказывается или не догадывается, независимо от его или ее станции. Летные экипажи очень иерархичны, но члены экипажа могут стать сверстниками в любой момент.

Такую же гибкость теперь практикуют в кабинах коммерческих самолетов. Раньше к капитану относились как к богу. Борьба с его властью, даже в тяжелых обстоятельствах, нарушала культуру кабины экипажа. Однако после нескольких фатальных сбоев, которые следственные органы приписывали ошибке пилота, была разработана новая система. Известный в авиационной отрасли как CRM-Cockpit Resource Management – он поощряет подчиненных поднимать любой вопрос в любое время. Цель состоит не в том, чтобы подорвать полномочия капитана, а в том, чтобы сделать его безопасным для других членов летной команды более настойчивым и, когда необходимо, переопределить капитана, который эксплуатирует воздушное судно опасным образом (например, в состоянии опьянения или при принятии мер без участия диспетчеров воздушного движения).

По мере того как рабочие места становятся достойными, ранг становится менее жестким и фиксированным. Несмотря на осторожность, чтобы не назначать его кому-то, у кого нет необходимых навыков и компетенции, ранг, скорее всего, изменится по задаче или по часам. Столкнувшись с постоянно меняющимися задачами и обстоятельствами, компании и организации могут переназначить ряды, чтобы облегчить каждое новое начинание. Нет фаворитизма, проявленного к тем, кто временно служит на высоких должностях, и берется забота о защите прав и привилегий тех, кто ниже на тотемном полюсе.

5. Компенсировать равнозначно

Ни одна организация не может претендовать на достоинство, если соотношение между наивысшими и низшими выплаченными сотрудниками превышает определенное число. Каково это число и как оно определяется?

Отношение обычно определяется советом директоров или его комитетом по компенсации. Как правило, такие группы включают высокооплачиваемых высокопоставленных руководителей из других компаний. Если они еще не знакомы с генеральным директором или президентом, последние могут строить и укреплять дружбу, любя внимательное внимание и привилегии членов правления. Иногда консультанты по внешней компенсации привлекаются для консультирования членов совета директоров по вознаграждениям исполнительной власти, но члены совета знают, что это руководство, которое теряет свой хлеб, а не акционеры.

В результате инфляция исполнительных зарплат подразумевается в кривом и часто цитируемом замечании Джона Кеннета Гэлбрейта: «Зарплата главы исполнительной власти крупной корпорации не является рыночной премией за достижения. Это часто в природе теплый личный жест индивидуума к самому себе ».

Среднее соотношение между самыми высокими и низкими оплачиваемыми сотрудниками в Соединенных Штатах составляет сотни. В Европе и Японии его по-разному ставят на десять-пятнадцать, на порядок меньше. Это рационализм со стороны директоров американских компаний, а не относительный опыт их руководителей, что объясняет это грубое несоответствие.

Дозорный способ восстановить справедливость в компенсации заключается в том, чтобы совет учитывал мнения всех заинтересованных сторон в организации. В корпоративном мире это включает сотрудников, клиентов и акционеров. В академическом мире это означает студентов, преподавателей, сотрудников, выпускников и, возможно, представителей местного сообщества. В некоммерческом мире это сотрудники, спонсоры и сообщество, обслуживаемые организацией.

Некоторые компании уже начали путь к справедливой модели компенсации, которая станет центральным элементом достойного рабочего места. Newsweek сообщает, что в продуктовой цепочке Whole Foods зарплаты исполнителей ограничены в 14 раз средней зарплатой работника, в результате чего генеральный директор, чьи запасы акций сделали его мультимиллионером с зарплатой в 342 000 долларов. В том же духе Бен и Джерри, гуру и учредители мороженого (и основные акционеры) их успешной фирмы, ограничили свои собственные зарплаты до семи раз больше, чем у дворников. Хотя эти шаги к созданию достойного рабочего места вряд ли будут соблюдаться, когда основатели больше не контролируют компанию, тем не менее они представляют собой важные вехи.

И то, что такие первопроходцы находят, когда они дают своим работникам голос в управленческих решениях, и доля в доходах заключается в том, что предприятие и все, кто участвует в нем, получают значительные преимущества.

6. Делегат

Деннис Бакке, автор книги « Радость на работе», описывает компанию, которую он основал, и возглавил AES Corporation, ведущий независимый производитель электроэнергии, как «рабочее место, где каждый человек, от кастодиана до генерального директора, имеет право использовать своего Бога – талантливые таланты, свободные от ненужной корпоративной бюрократии … Каждое решение, принятое на самом верху, оплакивается как потерянный шанс делегировать ответственность – и всем сотрудникам предлагается взять выигрыш в игре, даже если это не хлопок. »Bakke описывает модель компании, которая относится к сотрудникам с уважением, делегирует полномочия и удерживает тех, кто принимает на себя ответственность, и утверждает, что все это имеет смысл для бизнеса.

7. Разбить табу на ранжирование

Среди двадцати «Прорывных идей за 2005 год» в « Гарвардском бизнес-обзоре» перечислены «Табу на табу». К ним относятся такие старые, знакомые рискованные темы, как секс, смерть и Бог. Но остается одно табу – в корпоративной Америке все еще слишком жарко, и это ранг. Ранг – слон в зале заседаний и на заводе. Как и другие слоны, которые сидели в наших гостиных комнатах, спальнях и школьных залах на протяжении многих лет, мы можем научиться говорить об этом и тем самым облегчить боль и устранить дисфункцию. Мы научились обсуждать расу, пол и пол. Таким образом, мы можем научиться обсуждать ранг – его права, обязанности и особенно ограничения этих прав и обязанностей. Если мы не говорим о ранге, мы бессильны против рационализма.

Когда на столе стоит раллизм, с этим все труднее справиться. В тот момент, когда политики признают и признают это проблемой, любой рационализм со своей стороны будет рассматриваться как лицемерие. И если есть одна вещь, которую избиратели не любят в своих государственных служащих, это лицемерие.

Нарушение запрета на откровенное обращение к предмету ранга и обучение распознаванию и названию ранжирования по названию являются предпосылками раскрытия нашего использования власти для общественного контроля и последующего отвержения тех, которые, как считается, могут нанести унижение. Это то, что значит построить общество династии.

8. Будьте прозрачны

Непрозрачность, цензура и секретность – служанки раллизма. То, что не видно, что происходит за закрытыми дверями, что записано в закрытых книгах, не может быть эффективно оценено или подвергнуто критике.

Простая вещь, такая как открытое бюджетирование, может вызвать подозрение, сэкономить средства и создать чувство общего доверия. Мы открыли книги в Оберлинском колледже, когда я был президентом в 1970-х годах и после волнения интереса, в ходе которого люди удовлетворяли себя по разным соображениям, внимание переключилось на другие вопросы. Но, зная, что любой может рассмотреть бюджет, в любое время удерживает администраторов на своих ногах и устраняет хроническое недоверие со стороны студентов и преподавателей. Если в какой-то момент возникли сомнения в отношении финансов, заинтересованные стороны могли бы просто посмотреть сами. Это тоже заслоняет слухи, потому что мы всегда можем указать на фактические цифры.

Секретность, при которой пакеты компенсации обычно маскируются в большинстве организаций, дает тем, кто посвящен этим менеджерам на уровне информации, – несправедливое преимущество перед всеми остальными. Расширение прозрачности бюджетов и компенсаций препятствует фаворитизму, одной из самых призрачных форм рационализма.

9. Сгладить ненужные иерархии

Хотя ранг часто служит действительным целенаправленно определяющим уровням власти и ускоряет принятие решений – когда нет необходимости выполнять свою работу, его существование само по себе может способствовать ранжированию. Слишком часто ранжируются функции, прежде всего, для обеспечения четкой рационализации необоснованных различий в статусе, зарплате и льготах. Книга Джерарда Фэртлоу « Три способа получения вещей: иерархия, иерархия и ответственная автономия в организациях» описывают различные модели: от пирамидальной до квартиры и условия, при которых каждый работает лучше всего.

Один из способов избавиться от рационализма – это, конечно же, тот, который уже давно пропагандируется эгалитаристами, полностью устраняя ранг. Моим любимым примером организации, которая отправилась на этот маршрут, является колледж Juice Bar в Беркли, Калифорния, где я часто получаю обед. В этом маленьком бизнесе, который обеспечивает вынос блюд, сделанных с нуля, каждому из девяти членов выплачиваются те же 14 долларов в час, и каждый из них имеет один голос по политике. Старожилы получают небольшое почтение от более новых членов, когда речь идет о часах, но не много и ненадолго.

Когда я спрашиваю, как это работает, все говорят примерно то же самое: «Это семья. У каждого из нас есть свои собственные мнения, но мы очень поддерживаем друг друга. Мы работаем для себя, и никто из нас никогда не хочет снова работать на босса ». Новейший член коллектива сказал мне:« Какое замечательное дело! Я один девятый владелец предприятия. Я люблю всех, с кем я работаю. Это тяжелая работа, но также неправильно называть ее работой. Стоит сделать меньше денег, чтобы быть счастливыми и равными в своей трудовой жизни ».

Один из старожилов вызвался: «Мы думаем о здоровье клиента. Мы заботимся о людях, которых кормим. Клиент всегда прав, но если один из них возмутительно груб, мы оставляем за собой право сказать им, чтобы они пошли домой и приготовили себе еду. Мы не чувствуем, что заслуживаем того, чтобы нас оскорбляли клиенты, которые считают, что их недостаточно быстро обслуживают. Мы люди, и мы даем вам пищу, и вы не выше нас. Это чувство работы в баре соков ».

Недалеко от Сок-бара сидит Совет сыра, братский коллектив, основанный одними и теми же людьми и управляемый по аналогичным принципам. Он продает сыры со всего мира, а также хлеб и хлебобулочные изделия, изготовленные на территории. Недавно, когда я заплатил за scone, я спросил у кассира, что значит работать там. Она ответила: «Приятно. Я здесь уже пятнадцать лет. Мы владеем этим местом. Затем она подняла вверх с кривой улыбкой и добавила остро: «Мы не недовольны работниками!»

Эти два примера предлагают ценные модели успешных малых предприятий с раздробленными иерархиями, которыми управляют счастливые сотрудники, которые гордятся своими продуктами. Достоинство неявно. Это даже, кажется, утихает на клиентах – очень довольна.

Как насчет вопросов разнообразия на рабочем месте дигористов? Разнообразие, которое становится все более распространенным в сегодняшней рабочей среде, делает все более важным избавление рабочего места. Злоупотребление и дискриминация, которые могут считаться само собой разумеющимися между людьми в одной и той же группе идентичности, скорее всего, будут увеличены, если они привлекут людей разной расы, пола и т. Д. Как пишет главный редактор Strategy + Business Арт Клейнер, пишет:

Растущий объем академической работы подтверждает наличие рационализма и его разрушительное воздействие. Исследования Тони Грегори из Института Филдинга убедительно показывают, что способность создавать разнообразные рабочие места зависит от создания психического и эмоционального здоровья людей, которые там работают, от руководителей вниз. Доктор Грегори говорит: «Ранцизм – один из ключевых блоков для … разнообразия зрелости: этот эмоциональный рост, который требует разнообразное рабочее место». Д-р Дэвид А. Томас, эксперт по разнообразию в Гарвардской школе бизнеса, указывает, что предприятия , поспешно относиться к разнообразной рабочей силе справедливо, теряют что-то, когда создают корпоративную культуру, которая непреднамеренно способствует одинаковости и подавляет культурные различия.

Когда рационализм идентифицируется и отвергается, а достоинство становится безопасным, разногласия, которые приносит разнообразие на рабочем месте, приветствуются.

Следующим шагом, выходящим за рамки разнообразного рабочего места, является достойный человек, в котором культурные различия можно отмечать и использовать для мудрости, присущей им, вместо того, чтобы блаженство продвигалось из страха возрождения старых предрассудков.

Последним примером сглаживания ненужной иерархии является децентрализация, осуществляемая группой MoveOn, некоммерческой политической группы, основанной на Интернете. «MoveOn Way» описывается соучредителем Wes Boyd:

Персонал MoveOn живет по всей стране, и два человека не работают в одном месте. Это не случайность. Это эксперимент по радикальной децентрализации, иногда называемый «виртуальным офисом», который, по нашему мнению, является важной частью нашего успеха. Эксперимент начался, когда мы привлекли наших первых членов основной команды и не требовали ни одного из них переехать в Сан-Франциско. Вскоре мы обнаружили, что децентрализация дала нам важные преимущества перед традиционными организациями.

Услуги являются важной частью структуры затрат каждой организации. Поскольку у нас нет штаб-квартиры, мы можем положить деньги в пособия для сотрудников. Поскольку мы живем везде, где хотим в стране, и работаем дома, это экономит время на поездку.

Кроме того, MoveOn возмещает людям за офисные помещения и расходы, что помогает им позволить себе хорошее место для жизни. Преимущества, подобные этим, – отличный инструмент для набора персонала. Они позволяют нам нанимать лучших претендентов на работу, независимо от того, где они проживают.

Очень важно, что мы не сосредоточены в Вашингтоне, округ Колумбия, и что мы действительно популистские. Персонал MoveOn «встроен» в сообщества, составляющие Америку. Наша работа – это не вся наша жизнь.

Как социальные существа, мы стремимся к здоровому развитию сообщества и связей вне работы. Это дает дополнительную выгоду, помогая нам избежать ловушки гиперактивности, в которой наш единственный опыт в мире – это люди, которые думают так же, как мы.

Мы считаем, что децентрализация работает, но мы не являемся негибкими. Бывают случаи, когда сотрудники должны находиться в одном и том же месте одновременно. Мы делаем исключения для (1) периодических отступлений для разработки стратегических планов и повторного подключения в качестве команды, (2) периодов обучения для новых сотрудников и (3) проектов краха. Но эти времена должны быть короткими и определенными и не приводить к созданию офисных центров. Никакие центры власти не разрешены – практика, которая способствует справедливому и равному отношению ко всем.

Одна из ловушек политической активности предполагает элитарную позицию по отношению к рядовому членству. Приверженность MoveOn плоской и децентрализованной организации поддерживает нас в приближении к нашим членам так же, как мы должны обращаться друг к другу – почтительно.

Помимо сглаживания ненужных иерархий, были некоторые драматические примеры сглаживания нелегитимных иерархий тем, что, возможно, можно назвать стратегией «over-my-dead-body». Это происходит, когда кто-то приходит к защите никого, кто подвергается насилию со стороны другого, и, по сути, говорит хулигану: «Если вы нападете на него, вы нападете на меня. Я стою с теми, кого вы преследуете, и вместе мы оставим вас ».

В своей книге « Исход» Леон Урис рассказывает историю короля Х. X Дании, который принял эту стратегию, чтобы подорвать навязывание незаконной, ранговой социальной иерархии под нацистской оккупацией. Как говорит автор, когда немецкие оккупанты приказали евреям вышивать желтые Звезды Давида в рукавах, чтобы отметить их за дискриминацию, экспатриацию, и, как мы теперь знаем, истребление, у датского короля была звезда, сшитая на рукаве, и поощряла всех Датчане тоже поступают.

С тех пор достоверность этой истории была поставлена ​​под сомнение, поскольку евреи в Дании, очевидно, никогда не были вынуждены носить Звезду Давида. Но другая сказка, которая воспринимается как истина, рассказывает о успешном сопротивлении короля Кристина свастике, пролетевшей над датским парламентом. Король вызвал старшего нацистского чиновника и сказал ему снять флаг. Когда чиновник отказался, Кристиан, как сообщается, сказал: «Датский солдат удалит его». Когда немцы ответили, что солдат будет расстрелян, ответ короля был «Я думаю, что нет. Ибо я буду этим солдатом. Немецкий флаг был удален.

Я упоминаю эти истории не просто потому, что они двигаются, но демонстрируют две вещи: во-первых, мы любим людей высокого ранга, которые используют силу своего ранга, чтобы служить группе, за которую они несут ответственность, особенно когда это ставит их под угрозу; во-вторых, бывают случаи, когда единственный человек, который может оспорить ратнистское преступление, – это тот, кто превосходит преступника.

10. Рассмотрите одноранговую организацию

Сети заменяют иерархии везде, где вы смотрите. Мишель Баувенс рассматривает сети одноранговых сетей (P2P) как предпосылки нового способа цивилизации. Он описывает их как «одну из форм организации, которая основывается на свободном сотрудничестве равных партнеров, выполняющих общую задачу для общего блага, без использования денежной компенсации в качестве ключевого мотивационного фактора и не организованной по иерархическим методам управления. »

Примерами такого совместного совместного производства являются Интернет, совместное использование цифровых файлов, grid-вычисления, блоги, операционные системы с открытым исходным кодом, такие как Linux, энциклопедия открытого доступа Wikipedia.org и веб-организации, такие как Meetup.com, Newstrust. net, Worldchanging.com и Sourceforge.net. Интеллект находится везде внутри этих объектов.

В сетях P2P есть антецеденты в истории человечества. Жюри – это форма многоуровневого управления. В классических Афинах, а также в средневековой Флоренции вопросы войны и мира решались общественными собраниями. Появляющаяся ядовитая организация P2P состоит из сетей небольших автономных террористических ячеек. Их неиерархическая структура делает их менее уязвимыми к истощению и обезглавливанию и представляет собой устойчивую, надежную цель для военных, которые их нейтрализуют.

В бизнесе два новых события – изобилие информации и новых цифровых технологий – делают сети P2P конкурентоспособными, если не превосходить, централизованными иерархическими моделями, которые сейчас преобладают. Баувенс рассматривает сети P2P как технологическую основу когнитивного капитализма – преемника торгового и промышленного капитализма. Он утверждает, что они сигнализируют о появлении новой формы власти, в которой экспертиза может неожиданно объявить о себе по мере необходимости и в которой участники вознаграждаются за предоставление знаний, потому что это создает свою репутацию. Лица, которые присоединяются к проекту P2P, подчиняют себе личную выгоду для создания общего ресурса, который юридически защищен от узурпации со стороны любого участника. В конечном итоге появляются общие идеи, которые представляют собой синтез вкладов многих.

Характеристики и архитектуры сетей P2P, а также их ограничения еще не полностью поняты. Но уже ясно, что в некоторых контекстах начинающее движение с открытым исходным кодом дает традиционные иерархии за деньги.

Сообщества с открытым исходным кодом считают себя чистыми меритократиями. Но в то время как отмена ранга автоматически устраняет некоторые вопиющие виды рационализма, он может маскировать борьбу за статус. Чаще всего царит атмосфера аристократического знати. «Новички» могут быть оскорблены старожилами с проверенной репутацией и должны пройти долгий стажировку, прежде чем их идеи будут восприняты всерьез. Как и в более традиционных организационных моделях, люди, которые чувствуют себя небезопасными, с большей вероятностью создают проблемы для достоинства других, чтобы выяснить, где они находятся.

Другие проблемы, которые типично представляют собой неиерархические модели, – это застой и лишение ответственности. Глупо утверждать, что иерархия или гетероархия или P2P всегда являются лучшей моделью. Реальный вопрос: какая организация лучше всего подходит для того, чтобы сделать работу под рукой и сделать хорошо? Как только это решение принято, важно иметь в виду, что рационализм может так или иначе вызывать свою дисфункциональную голову практически в любом учреждении. Это не будет устранено просто путем перерисовки организационной диаграммы.

Это седьмая часть сериализации All Rise: Somebodies, Nobodies и Политика достоинства (Berrett-Koehler, 2006). Идеи в этой книге развиты в моем недавнем романе «Рояное дерево».

[ Роберт У. Фуллер – бывший президент Оберлинского колледжа и автор книги « Принадлежность: мемуары и рояное дерево: роман» , в которых исследуется роль достоинства в межличностных и институциональных отношениях. Rowan Tree в настоящее время бесплатно на Kindle.]