Менеджмент был бы легким, если бы все, с кем вы справлялись, были трудолюбивыми, совместными работами и имели отличное отношение и исключительный талант. Но тогда это было бы не управление. Он сидел бы немного, пока легионы высокомотивированных людей работали счастливо и усердно. Реальность, конечно, сильно отличается. Проще говоря, некоторые люди легко справляются, а другие тяжелы. И «жесткий» принимает много форм. Некоторые из них талантливы, но не сотрудничают. Некоторые из них являются совместными, но не слишком талантливыми. Некоторые из них слишком агрессивны, а другие недостаточно агрессивны. Некоторые из них благими намерениями, но с высоким уровнем обслуживания, смущенными или легко отвлекаемыми. Некоторые из них просто сложны. И так далее. Вы поняли эту идею.
Итак, как вы управляете этим сложным подмножеством более широкого числа сотрудников? Личности, являющиеся переменными, индивидуумы должны управляться индивидуально, но есть общее руководство, которое может быть предоставлено. В этом духе, вот шесть советов для управления людьми, которым трудно управлять.
Примите, что управление является сложной и сложной задачей – не сражайтесь. Не тратьте время и ценную психическую энергию, желая, чтобы это было не так. Признайте, что фрустрации и сложные ситуации идут с территорией управления. Вот почему вы получаете компенсацию больше, чем если бы вы не были в управлении. Подходите к тонкому сотруднику «проблемы» положительно, как интригующая головоломка для решения.
Не избегайте или бульдозе конфликта, но имеете дело с ним напрямую и без промедления. Конфликт – это валюта управления. Если вы не согласны с конфликтом, управление скорее всего не подходит для вас. Лучшие менеджеры не являются «избегающими конфликтов», но они не поднимают рейтинг и не бросаются над другими, когда возникают конфликты. Помните, что вам придется продолжать работать с этими же людьми в будущем. Лучше искать справедливые конструктивные решения, а не просто «получить свой путь».
Постарайтесь увидеть вещи глазами других. Легче сказать, чем сделать, я знаю. Но могут быть причины, по которым одному человеку трудно управлять. Всегда ли он был таким, или могут влиять новые внешние факторы? Есть ли что-нибудь в вашем собственном стиле управления (трудно представить, я знаю!), Что может вызвать оппозиционный ответ? Были времена, например, я был без необходимости микроменеджей людей и совершенно не подозревал, что я это делаю … пока это не было (полностью точно) указано мне. Если вы можете взглянуть на проблемную ситуацию целостно и получить представление о том, почему кто-то действует так, как он есть, это может привести к конструктивному решению.
Получите помощь, когда вам нужно – это простой шаг, но часто пренебрегают. Если вы работаете в организации любого размера, помощь везде. Посмотрите на трудного сотрудника от кого-то, чье решение вы доверяете. Это может быть любой человек: контакт с персоналом, наставник, ваш собственный менеджер, коллега. В течение моих лет в управлении я обращался ко всем этим людям в разное время, чтобы искать мнения, когда возникали проблемы с сотрудниками. Это не признак слабости. Это разумное суждение. Я нашел Человеческие ресурсы особенно полезными и поставил точку в установлении тесных рабочих отношений с людьми – независимо от их ранжирования, – которые, как я чувствовал, были особенно способными. Я ни на минуту не пожалел об этом.
Устанавливайте четкие измеримые цели работы, так что это на самом деле, а не дебаты, независимо от того, достигли ли ваши сотрудники их целевых показателей эффективности – я часто пишу о важности целей в процессе управления, но это только потому, что я чувствую, что хорошо продуманные цели столь ценных и так пренебрегаемых. Почему бы вам не хотеть иметь кристально чистые цели, которые вы и ваши сотрудники могли бы часто упоминать, чтобы убедиться, что они находятся на пути? Это делает оценку производительности более конкретной и менее туманной. Когда проблемный сотрудник не достигает целей, у вас есть что-то совершенно осязаемое для обсуждения. Я всегда спорю о данных, кроме мнения.
Подумайте с точки зрения активов и обязательств. Мой старый друг говорил об отношениях с мужчинами: в конце концов, он является активом или обязательством? Если он актив, держи его. Если он несет ответственность, отпусти его. Хотя этот подход, возможно, немного упрощен, этот подход применим для управления. Оказывает ли проблемный сотрудник реальную ценность для организации? Некоторые из самых блестящих людей, которых я сумел, были очень трудными – неравнодушные коллаборационисты, которые любили делать что-то по-своему. Но преимущества, которые они принесли компании, намного перевешивают проблемы, которые они вызвали. Таким образом, они были явно активами. Если, с другой стороны, они стали настолько разрушительными, что их достижения были намного перевешены проблемами, которые они вызвали, тогда они были бы обязательствами, и настало время отпустить их. (Разумеется, всегда тесно сотрудничайте с Человеческими Ресурсами, чтобы быть уверенными, что прекращения были обработаны правильно.) Является ли это идеальной, тонкой линзой, с помощью которой можно наблюдать за работой сотрудников? Едва. Но может ли это помочь внести определенную ясность в «туман бизнеса»? Я бы сказал, да.
Нет переключателей света, которые вы переворачиваете для немедленного решения проблем с сотрудниками. Но некоторые фундаментальные подходы могут сделать трудным более рутинным и могут иметь отношение к сотрудникам на всех уровнях – будь то управление в цехе или в c-suite.
Эта статья впервые появилась на Forbes.com.
* * *
Виктор является автором «Руководителя« Типа Б »: успешно проходит в мире типа« А »(Prentice Hall Press).
