Тонкие, но очень реальные человеческие издержки реорганизации

Поскольку любой, кто провел много времени в деловом мире, знает, что реорганизация – это обычная деятельность, фактически почти своего рода корпоративный вид спорта.

Конечно, бывают случаи, когда реорганизация может быть существенной – например, после слияний, когда бизнес работает очень плохо, когда подразделения раздуваются и неэффективны и т. Д. Но есть также много случаев, когда «реорганы» делаются более случайно – новый исполнитель хочет поставить свою личную печать на организацию или на ответственное задание: действительно ли мы организованы так эффективно, как мы могли бы быть, или может быть способ вывести еще несколько расходов из организации?

Источник: Wikimedia Commons

Когда на самом деле организация работает достаточно хорошо, как есть.

Вот эти последние обстоятельства, о которых я беспокоюсь. Потому что за пределами очевидных затрат, которые влекут за собой большинство реорганизаций, – плата консультантов за обзор организации с надежной объективной точки зрения, расходы на переподготовку сотрудников в новых ролях плюс значительное исполнительное время, посвященное этой работе, – есть и другие высокие скрытые расходы что руководство будет хорошо иметь в виду. В частности, это:

• Какое поведение мы наследуем через гены?
• Все, что я хочу на Рождество, – это пони
• Когда Мартин Лютер Кинг, младший, обратился к социальным ученым
• Мы 99%
• Если вы бросите партию развода?

Производительность, потерянная, когда сотрудники говорят о реоргане, сплетничают об этом, размышляют над ней и обычно беспокоятся и отвлекаются на нее. Я, как выпускник многих реорган, могу лично подтвердить это. Это естественно: сотрудники опасаются за свою работу и неизменно ориентируются на них менее чем на 100%. Все виды дисфункционального поведения выживания приводят к тому, что сотрудники могут сосредоточиться на том, что хорошо для человека, а не на том, что хорошо для бизнеса в целом. Производительность страдает.

Цинизм к управлению может привести. Если сотрудники чувствуют, что реорг – это скорее упражнение или игра, чем жизненно необходимый бизнес-проект, то для цинизма легко установить: это пустая трата времени, и руководители, которые ее управляют, не потеряют работу ! Этот цинизм проявляется по-разному: отстранение сотрудников, сокращение усилий, проблемы с удержанием и т. Д.

Хотя это вопрос, который редко покрывается (отчасти я считаю, потому что это связано с экономическими интересами консультантов по реорганизации), я столкнулся с одной из статей от европейского руководителя отдела кадров Дирка Вербурга, который задумчиво писал об этом в «Less is more: Скрытая стоимость изменений в организациях ». Верберг отмечает:« Цинизм следует ожидать, если сотрудники не могут быть уверены в необходимости или полезности изменений и / или если они видят расхождение между тем, как говорят лидеры и как они акт. Этот цинизм обычно идет рука об руку с потерей доверия к лидерам и может подорвать долгосрочные доверительные отношения между сотрудниками и их лидерами ». Я неоднократно наблюдал эту динамику в своей управленческой карьере.

• Музыка и вознаграждение и системы связывания мозга
• Интернет-самоубийство Minefield
• Дети и развод
• Обещание прекратить привыкание к поведению – очень плохая идея
• Ваш мозг может быть обучен саморегулированию негативного мышления

Несмотря на заметный недостаток жестких данных по этой теме, TINYpulse, фирма по привлечению сотрудников, обнаружила в анализе слияний, поглощений и реорганизаций, что показатели «счастья» сотрудников снизились на 10% после реорганизации и отношение к «профессиональным возможностям роста» «Упал на 12%. Я подозреваю, что дальнейший анализ только подтвердит эти тенденции, а также проблемы производительности и отношения, рассмотренные выше.

Существует огромное количество консалтинговых организаций, которые делают отличную жизнь, помогая компаниям реорганизовать. Я не говорю, что реорганы никогда не ценятся – временами они могут быть чрезвычайно ценными, конечно. Но когда компании просто дефолт этого варианта без убедительного бизнес-драйвера, им было бы хорошо иметь в виду тонкие, но очень реальные затраты, связанные с этими проектами.

Как пишет Вербург, «изменения необходимы для выживания организаций. Однако слишком много нефункциональных программ изменений могут нанести вред работе организаций ».

Эта статья впервые появилась на Forbes.com.

* * *

Виктор Липман возглавляет тренинг по управлению волком волка и является автором «Диспетчера типа B».