У вас когда-нибудь был босс, которого вы восхищались? Кто-то, кого вы чувствовали лояльностью, который заставил вас почувствовать себя частью команды, и кто заставлял вас мотивировать вас прилагать дополнительные усилия и добиваться большего? Каковы были характеристики этого человека? Скорее всего, они (а) обеспечили стабильно теплую, стабильную и благоприятную среду и (б) возлагали большие надежды на достижения, предоставляя вам ресурсы и коучинг для выполнения своей работы. Если вы не оправдали ожиданий, вы, вероятно, тренировались о том, как сделать лучше в следующий раз, не будучи опозоренным и высмеянным.
На противоположном конце континуума у вас когда-либо был босс, которого вы считали каллусом и унизительным? Кто-то, кто не пытался скрыть, что им просто все равно? Кто-то, кто имеет очень высокие ожидания и требует превосходства, но не обеспечивает теплую, стабильную и благоприятную среду?
Или у вас был босс, который требовал и диктаторский, которому очень нравилось нравиться и восхищаться, и выразил сильное неодобрение по отношению к другим, в то же время, казалось, тревожно и неуверенно в себе?
Если у вас были такие боссы (безопасный, увольняющий / избегающий, озабоченный / тревожный), то вы видели влияние стилей привязанности на работе. Стиль прикрепления – это не только романтические отношения. Эти стили отражают глубокие диспозиции личности … строительные блоки, на которых основаны мысли, поведение и межличностные отношения.
Недавняя статья, опубликованная в журнале «Оценка личности» с моим коллегой Джей Чаффином, показывает, что мысли, чувства и поведение боссов по отношению к тем, кто работает на них, сильно коррелируют как с романтическими стилями привязанности, так и с привязанностью к людям в целом. Поведение привязанностей лидеров к своим последователям функционирует так же, как стили привязанности к людям за пределами работы.
В наших исследованиях мы взяли романтическую шкалу привязанности («Опыт в шкале близких отношений») и переформулировали пункты, чтобы ссылаться на рабочих, а не на романтических партнеров. Мы администрировали эти предметы и батарею других мер индивидуальности для 97 руководителей Fortune 500 C-Suite. Вот несколько примеров статей:
Наши результаты показывают, что руководители, которые с большей тревогой связаны, больше беспокоятся о своих отношениях и чувствуют, что им нужно одобрение других, в том числе людей, которые работают на них. Они с меньшей вероятностью смогут эффективно справляться со стрессом или подавлять свои импульсы. Они также, вероятно, будут испытывать некоторые трудности с критическим мышлением и могут быть несколько негибкими в своих подходах к решению проблем. Они, вероятно, будут менее эмоционально стабильными, имеют более высокий уровень тревожности признаков и быть несколько уязвимыми, склонными к депрессии и короткими по самодисциплине.
Руководители, которые в большей степени избегают, напротив, неудобно быть эмоционально близкими со своими последователями и предпочитают ставить достижение впереди отношений. Они вряд ли будут искать одобрение или беспокойство по поводу их межличностных отношений. Они сообщают о более низких уровнях эмоционального самосознания и могут бороться с поддержанием позитивных отношений, сочувствием или выражением интереса к социальной ответственности. Они, вероятно, будут несколько интровертированы, не особенно напористы и могут испытывать трудности с положительными эмоциями или выражать свои чувства или тепло по отношению к другим.
Разумеется, лидеры со страшными стилями будут представлять собой смесь избегающих и тревожных черт, а те, у кого есть безопасные стили, будут оценивать низкую (что хорошо) для большинства дескрипторов, представленных в двух параграфах выше. Многие боссы и лидеры будут иметь безопасные стили, потому что безопасный стиль позволяет им быть теплыми, доступными и поддерживающими, а также поддерживать высокие стандарты как для себя, так и для других.
Но исследования показывают, что те, у кого есть стили увольнения / избегания, также представлены (относительно их доли в общей численности населения) среди рядов лидеров. Это потому, что наше общество в целом ценит свои жесткие, целеустремленные, харизматические взгляды. Но их харизма может быть эгоистичной, и исследования показали, что они могут поставить достижение впереди благосостояния своих команд. Кроме того, люди с тревожными стилями могут стать более тревожными и подавленными под их руководством.
Итак, вы сидите там на работе, читая мой блог, надеясь, что ваш босс не заметит. Чем ты занимаешься?
Если у вашего босса есть стиль увольнения / избегания, поймите, что тревожные люди, вероятно, сделают его / ее более активным. Эта активация может способствовать более жестким реакциям босса на тревожных последователей. Другими словами, если вы эмоционально активированы и расстроены чем-то, остыньте и собраться, прежде чем идти в кабинет своего босса, чтобы рассказать ему / ей, что вы думаете. Помогая своему увольняющемуся руководителю принимать правильные решения, обязательно четко представляйте данные (они любят данные) организованным образом и сохраняют ваши чувства.
Если ваш босс имеет озабоченный стиль, не забудьте дать ему вербальную и невербальную обратную связь, когда вы находитесь в роли слушателя. Ничто не активирует озабоченного / тревожного босса больше, чем разговор с последователем, который не показывает выражение лица. Это заставляет их беспокоиться, и они могут сердиться или карать в ответ.
Но прежде всего, знайте свой собственный стиль привязанности и то, как вы, вероятно, будете активированы фигурами привязанности (которые будут включать в себя боссов, которые влияют на большую часть вашего благополучия на работе) с различными стилями. Возьмите на себя ответственность за свои эмоции и поведение. Теперь, когда вы осознаете свой стиль и как он заставляет вас думать и чувствовать себя в разных обстоятельствах, вы можете выбрать, чтобы переопределить его, быть вашим лучшим и привести других (даже вашего босса) с намерением.
Рекомендации
Davidovitz, R., Mikulincer, M., Shaver, P., Izsak, R., & Popper, M. (2007). Лидеры в качестве фигур привязанности: Ориентации привязанностей предсказывают предсказание умственных представлений, связанных с лидерством, и поведение последователей и психическое здоровье. Журнал «Личность и социальная психология», 93, 632-650.
Mikulincer, M., & Shaver, PR (2007). Применение теории привязанности и исследований в групповых и организационных настройках. В Mikulincer & PR Shaver (Eds.) Приложение в зрелом возрасте: структура, динамика и изменение (стр. 433-455). Нью-Йорк: Гилфорд.
Shorey, HS & Chaffin, JS Leader-Follower Attachment: Последствия для оценки личности в организационных контекстах. Журнал оценки личности.
Brennan, KA, Clark, CL, & Shaver, PR (1998). Самоотчетное измерение вложений для взрослых. В JA Simpson & WS Rholes (Eds.), Теория привязанности и близкие отношения (стр. 46-76). Нью-Йорк: Гилфорд Пресс.
