Несколько недель назад мой друг, который работает в некоммерческой организации, прошел программу обучения, в которой были представлены четыре дисциплины исполнения , модель Франклина Кови, которая учит поведению, необходимому для достижения чрезвычайно важных целей (Covey, 2012).
Кейтлин была выбрана в качестве лидера команды, ответственной за реализацию шагов, направленных на обеспечение дополнительных важных подарков для организации. Эта возможность потребовала от нее руководства и руководства несколькими членами команды. Как одна из самых молодых членов команды, она была удостоена чести служить в этой роли. Она приветствовала сложную задачу возглавить кресло, на котором она была, без официального звания или должности руководителя.
Немедленно возникли проблемы с приведением рабочих процессов в соответствие с целями, которые она / она ставит перед собой. Один из членов команды, в частности, очень скептически относился к этому подходу. Он был в мире разработки и сбора средств более 20 лет и считал, что «новый подход» был еще одним ароматом месяца. По его мнению и опыту, был успешный способ сделать что-то, и новый подход не соответствовал этому шаблону. Его отношение и подход могли почувствовать все члены команды, а его негативные комментарии могли помешать процессу еще до того, как он получил шанс набрать обороты.
Как оказалось, случайно, что Кейтлин пробиралась через главу « Эффект катализатора», касающуюся эмоциональной связи ( The Catalyst Effect, Emerald Publishing, 2018). Кейтлин рассказала, что, читая примеры того, как справляться с изменениями, негативной энергией и индивидуальными подходами к обсуждению, она приняла решение поговорить со своим коллегой в частном порядке и сочувственно.
Как она рассказала,
«Сидя бок о бок в его кабинете, я имел возможность поговорить с ним о достижениях команды, если бы мы на самом деле были дико успешными . У нас не было разногласий по поводу того, что мы хотели достичь вместе; на самом деле мы согласились от всего сердца. Я указал на свою обеспокоенность по поводу его разобщенности, отсутствия приверженности новому подходу, а также его негативных комментариев и влияния, которое они оказали на других членов команды. Я выслушал его опасения и призвал дать шанс новому подходу.
Это сработало! Каждый из нас ушел с гораздо лучшим пониманием друг друга и наших соответствующих обязательств по достижению целей команды. Встречи нашей команды заметно улучшились после нашей личной беседы. Я знаю, что он все еще настроен скептически, но он согласился поддержать новый подход к ключевым проектам развития и регулярно говорить со мной о том, как мы можем работать вместе для достижения целей нашей команды. Это прогресс в моей книге! »
Постскриптум: Несмотря на то, что Кейтлин чудесным образом не достигла момента Кумбая с новым членом команды, ей удалось эмоционально соединиться и апеллировать к желанию коллеги поставить цели команды выше индивидуальных интересов. Хотя ей было трудно противостоять своему более опытному коллеге, это был шаг, который она знала, что должна была сделать. Это был риск, основанный на позитивных намерениях и искренности, а также на готовности эмоционально соединиться, ставя цели команды на первое место.
Рекомендации
Четыре дисциплины исполнения, Кови, SR FranklinCovey Publishing, 2012
Эффект катализатора: 12 поведений и навыков для повышения вашего влияния и повышения эффективности работы команды, Toomer, Caldwell, Weitzenkorn, Clark, Emerald Publishing, 2018.