Несколько лет назад один из моих клиентов понял, что поведение их сотрудников должно измениться, если они преуспеют в отрасли, нарушенной технологией.
С лучшими намерениями они систематически определяли новое поведение, которое потребовалось бы, и инвестировали более тридцати миллионов долларов в инициативу, включавшую внутреннюю маркетинговую кампанию и обязательную подготовку.
С инициативой, которая уже началась, меня попросили принять участие в совещании, чтобы оценить его прогресс. В течение двух часов исполнительный спонсор инициативы, сидя прямо перед плакатом, перечисляющим новое поведение, сумел нарушить каждый из них.
Я был ошеломлен, но никто из других руководителей, присутствовавших на встрече, не был удивлен. Они рассматривали эту кампанию как «инициативу du jour» и ожидали, что она потерпит неудачу, как и все другие инициативы, которые они начали в прошлом.
Будучи человеком, который также является отцом двух дочерей в колледже, один из которых был конкурентоспособным гимнастом, я оба испугался и рассердился о распространенности сексуальных злоупотреблений и преследований, выявленных в прошлом году.
Но я также пессимистично отношусь к усилиям компаний по борьбе с ним, и мой пессимизм только увеличил чтение о мрачных результатах таких усилий в недавней статье Нью-Йорк Таймс.
Согласно исследованию, типичные корпоративные программы обучения ускоряют защиту и усиливают стереотипы, усиливающие притеснения. Когда он описывает людей в юридическом контексте, он рассматривается как не что иное, как пустая трата времени.
Такие попытки терпят неудачу, потому что они не учитывают последние открытия в области нейронауки о том, что в конечном итоге стимулирует наше принятие решений и поведение.
Мы не рационально выбираем подходящее поведение из меню вариантов. На самом деле мы редко осознаем природу нашего поведения. Хуже того, мы часто считаем, что мы ведем себя так, когда на самом деле наше поведение является полной противоположностью.
То, что движет нашим поведением, мы теперь знаем, является нашим мышлением, и оно предшествует нашей сознательной рациональности. Антонио Дамасио показал, что наши эмоции управляют нашими решениями о том, как мы себя ведем, с разумом не более, чем послеозначением.
Майкл Газзанига идет еще дальше, видя нашу причину как рассказ, который мы рассказываем себе. Амос Тверский обнаружил, что даже обученные статистики нарушали законы вероятности при решении проблем, полагаясь вместо этого на эвристику, основанную на рассказе, который они рассказывают.
Так что этого недостаточно, чтобы просто предписывать поведение. Нам нужно изменить мышление, которое ведет к поведению, а мышление – это история, которую мы рассказываем себе.
Корпоративное обучение будет иметь значение, если оно позволит людям идентифицировать историю, которую они в настоящее время говорят, чтобы подчеркнуть их бессознательные предубеждения, а затем заменить ее тем, что в корне меняет то, как они думают о человеческих отношениях. Нейронаука дает нам технологию для этого.
Если мы научились одному из науки XXI века, то это то, что сосредоточение исключительно на поведении является устаревшим и контрпродуктивным. Вместо этого нам нужно сосредоточиться на истории, которая управляет поведением.
